El día después de un mal servicio: qué debe hacer primero un líder

Al terminar un mal servicio, cada persona tiene su propia versión de lo ocurrido.

La cocina cree que llegaron demasiadas comandas al mismo tiempo. El equipo de sala dice que la comida tardó demasiado. Banquetes informa de que el horario del evento cambió. Compras señala una entrega tardía. Una partida afirma que su preparación quedó incompleta porque se trasladó personal a otra zona.

Cuando se marcha el último huésped, los hechos y la frustración suelen estar mezclados.

Pensemos en un sábado de gran actividad en un hotel urbano.

Una cena de conferencia empieza antes de lo previsto. El restaurante principal se llena rápidamente. El servicio de habitaciones recibe una concentración inusual de pedidos. Una máquina falla, una preparación importante empieza a escasear y varias mesas sufren largas esperas.

El equipo culinario termina la noche cansado y a la defensiva. El equipo de sala ha atendido directamente a los huéspedes y siente que la cocina no reaccionó con suficiente rapidez. La dirección ha recibido quejas, pero todavía no dispone de una visión completa.

A la mañana siguiente, el responsable culinario puede entrar en la cocina dispuesto a identificar quién falló.

Ese impulso es comprensible. También puede ser el comienzo del siguiente error.

El día después de un mal servicio, la primera responsabilidad de un chef ejecutivo, director culinario o chef de cocina no consiste en llegar con una conclusión. Consiste en recuperar la calma y la precisión necesarias para que la operación comprenda qué ocurrió realmente.

Empezar por lo que todavía exige atención inmediata

Antes de analizar el servicio, el líder debe determinar si queda algo sin resolver.

¿Hubo un riesgo de seguridad alimentaria, un incidente con alérgenos o una queja que exige seguimiento formal? ¿Están incompletos los registros de temperatura, los informes del incidente o los datos de trazabilidad del producto? ¿Hay algún equipo pendiente de reparación? ¿Se ha prometido una explicación o respuesta a un huésped?

Estos asuntos no pueden esperar a una reunión general.

La seguridad del huésped, las responsabilidades legales y las medidas urgentes de recuperación deben atenderse primero, con la participación del responsable correspondiente, del director general o de Recursos Humanos cuando sea necesario.

Lo mismo vale para el siguiente servicio.

Los huéspedes que llegan hoy no deberían pagar por lo que ocurrió ayer.

Antes de iniciar una discusión prolongada, el responsable culinario debe confirmar que la preparación, la dotación de personal, los equipos y la disponibilidad de producto del día están bajo control. Si la misma debilidad operativa continúa presente, puede ser necesaria una medida temporal inmediata.

Esto puede significar simplificar una parte del menú, ajustar el ritmo de las reservas, trasladar a un profesional experimentado a una partida vulnerable, organizar un mantenimiento de emergencia o aumentar la frecuencia de la comunicación entre cocina y sala.

El análisis importa, pero la continuidad del servicio va primero.

No empezar con un juicio público

Después de un servicio difícil, el equipo suele esperar enfado.

Algunas personas llegan preparadas para defenderse. Otras guardan silencio. Los compañeros más jóvenes pueden esperar a ver a quién se culpa antes de decidir qué están dispuestos a contar.

El líder debe reconocer que el servicio no alcanzó el estándar requerido. Evitar el asunto debilitaría su credibilidad.

Sin embargo, el primer mensaje debería dejar claro el propósito de la revisión:

El servicio de ayer no alcanzó nuestro estándar. Necesitamos comprender exactamente qué ocurrió, corregir lo que afecta a hoy y decidir después qué debe cambiar. Quiero hechos, no excusas ni acusaciones.

Esto no promete que no habrá consecuencias. Es el compromiso de llegar a las conclusiones después de examinar las pruebas.

Si la revisión comienza como un juicio público, las personas se protegerán de forma natural. La información se vuelve selectiva, la responsabilidad pasa de un departamento a otro y el líder puede recibir la versión más segura de repetir, no la más útil.

Reconstruir el servicio como una secuencia

«Todo salió mal» no es una explicación operativa.

Un servicio difícil debe reconstruirse siguiendo la secuencia de los acontecimientos.

¿Cuál era la previsión inicial? ¿Cuántos huéspedes se esperaban? ¿Cuándo empezó la demanda real a apartarse del plan? ¿La mise en place estaba terminada y revisada antes de abrir? ¿Cambió el horario de un banquete o el patrón de reservas? ¿Cuándo apareció el primer retraso? ¿En qué momento el equipo reconoció que estaba perdiendo el control?

Entre las pruebas útiles pueden encontrarse:

• número de cubiertos por periodo de servicio;
• patrones de reservas y llegadas;
• órdenes de evento de banquetes y modificaciones de última hora;
• tiempos registrados por el sistema de venta o las pantallas de cocina;
• volumen de pedidos del servicio de habitaciones;
• registros de preparación y de entrega entre turnos;
• faltas de existencias y platos no disponibles;
• averías de equipos;
• distribución del personal y ausencias inesperadas;
• anulaciones, cortesías y quejas de huéspedes;
• observaciones del pase, el comedor y los equipos en contacto con el huésped.

El objetivo no es producir un informe impresionante. Es localizar el punto en el que la operación prevista y la operación real empezaron a avanzar en direcciones distintas.

A veces el momento decisivo se produjo durante el servicio. Con frecuencia ocurrió varias horas antes.

Una partida pudo abrir con retraso porque el plan de producción era poco realista. Un problema de entrega quizá era conocido, pero nadie lo elevó. Un cambio de horario de la conferencia pudo llegar a un departamento y no a otro. La dotación podía coincidir con la previsión, pero no con la complejidad del menú o el perfil de los huéspedes.

El fallo que ve el huésped no siempre comenzó en el lugar donde se hizo visible.

Escuchar a quienes estuvieron más cerca del problema

El chef ejecutivo no ve cada parte de un servicio.

Un commis puede haber advertido antes que nadie que una preparación se estaba agotando. El director del restaurante puede saber el momento exacto en que los huéspedes empezaron a perder la paciencia. El equipo de stewarding quizá sufrió un problema de equipamiento o suministro que frenó la producción. El chef de banquetes pudo recibir un horario revisado que nunca se comunicó con claridad a la cocina del restaurante.

Las preguntas útiles son específicas:

• ¿Cuál era el plan acordado?
• ¿Qué cambió?
• ¿Cuándo reconociste por primera vez el problema?
• ¿A quién se informó?
• ¿Qué medida se tomó?
• ¿Qué apoyo faltó?
• ¿Qué habría evitado que la situación empeorara?

Estas preguntas son diferentes de preguntar: «¿Quién causó esto?».

Escuchar no reduce la autoridad del líder. Mejora la precisión con la que la utiliza.

Separar al individuo del sistema

Una vez establecidos los hechos, el líder debe distinguir entre diferentes tipos de fallo.

Un miembro del equipo quizá no recibió la formación adecuada. Un estándar pudo ser ambiguo. La carga de trabajo pudo superar la capacidad de la partida. La comunicación entre departamentos pudo fallar. El plan de producción quizá se basó en una suposición poco realista.

También puede ocurrir que una persona experimentada ignorara una instrucción clara, no elevara un riesgo conocido o repitiera una conducta que ya se había abordado.

Estas situaciones no deben recibir la misma respuesta.

Un problema de capacidad requiere formación. Un problema de planificación exige un sistema mejor. Un problema de comunicación necesita responsabilidades más claras. Un problema reiterado de actitud o conducta requiere rendición de cuentas.

El respeto no significa eliminar las consecuencias. Significa asegurarse de que la consecuencia responde a lo que sucedió de verdad.

Corregir a una persona no arreglará un plan de producción defectuoso. Cambiar el sistema no resolverá el incumplimiento deliberado de un estándar acordado.

Un buen liderazgo debe reconocer la diferencia.

La experiencia del huésped debe formar parte de la revisión

Los equipos operativos a veces evalúan un servicio únicamente a través de los tiempos de las comandas, la dotación y la producción.

El huésped vivió algo más amplio.

Un plato retrasado pudo interrumpir una celebración. Una comunicación deficiente pudo hacer que la espera pareciera más larga. El organizador de una conferencia quizá se preocupó por el horario de todo el evento. Un huésped de un resort pudo elegir un restaurante concreto para una velada importante y marcharse decepcionado.

No todo retraso supone perder a un huésped, pero la operación debe comprender quién se vio afectado y qué medidas de recuperación se han tomado.

El director general y los responsables de los departamentos implicados deberían recibir una actualización breve y objetiva:

• qué ocurrió;
• cómo afectó a los huéspedes;
• qué medidas de recuperación se tomaron;
• qué se ha estabilizado para el siguiente servicio;
• qué queda por investigar;
• cuándo se confirmarán las acciones correctivas definitivas.

Los propietarios y la alta dirección no necesitan un relato emocional ni una atribución prematura de culpa. Necesitan saber que la operación reconoce la gravedad del fallo y responde con control.

Convertir la revisión en acciones concretas

Una reunión que termina con «debemos comunicarnos mejor» ha conseguido muy poco.

Cada problema identificado debe conducir a una acción definida, una persona responsable y un plazo.

Si la preparación llegó tarde, el plan de producción puede necesitar nuevos horarios de finalización y una comprobación formal antes de abrir.

Si las comandas llegaron en una concentración inmanejable, restaurante y cocina quizá necesiten un ritmo de reservas más claro o una comunicación anticipada sobre las mesas numerosas.

Si cambió el horario de un banquete, debe reforzarse el procedimiento para confirmar y distribuir las modificaciones del evento.

Si falló un equipo, se deben documentar una solución provisional y la decisión de mantenimiento.

Si el problema fue el rendimiento individual, las expectativas y el seguimiento deben quedar registrados con claridad.

El resultado no debería ser la creación de veinte reglas nuevas como reacción a una sola noche difícil. Demasiadas correcciones pueden añadir complejidad sin aumentar el control.

Hay que identificar el pequeño número de cambios con mayor capacidad para evitar que se repita el problema. Después, verificarlos durante el siguiente servicio comparable.

No trasladar el enfado de ayer al equipo de hoy

Un mal servicio puede dañar la confianza.

Las personas pueden cuestionarse a sí mismas, a sus compañeros o al liderazgo de la operación. Si el día siguiente comienza con un enfado descontrolado, el equipo entra en el próximo servicio cargando todavía con el fallo anterior.

El líder no tiene que fingir que todo está bien.

El equipo debe comprender qué fue inaceptable y qué se espera ahora. También debe saber que el servicio se ha examinado, que se han establecido prioridades y que la operación dispone de un camino para avanzar.

En restaurantes, hoteles de conferencias, cruceros y resorts he visto que los equipos se recuperan mejor cuando el líder les ofrece tanto responsabilidad como dirección.

Repetir el fallo durante todo el día no refuerza el estándar. Un plan claro sí lo hace.

Reflexión final

Un mal servicio le cuesta una vez al negocio cuando lo experimenta el huésped.

Le cuesta de nuevo si el equipo no aprende nada de él.

La mañana siguiente no debería comenzar buscando a la persona más cómoda a quien culpar. Debería empezar protegiendo al huésped, estabilizando el siguiente servicio y reconstruyendo los hechos mientras aún están recientes.

La rendición de cuentas debe llegar, pero tiene que basarse en lo que ocurrió, no en quién resulta más fácil acusar.

El líder más fuerte no minimiza el fallo. Se asegura de que la operación lo comprenda, lo corrija y no lo repita.

Un servicio difícil debería dejar al equipo algo más que frustración.

Debería dejar al negocio un criterio mejor.