In jedem Hospitality-Betrieb gibt es Menschen, auf die man sich stärker verlässt als auf andere.

Der Chefkoch, der einen schwierigen Service retten kann.

Der Front-Office-Manager, der einen verärgerten Gast in wenigen Minuten beruhigt.

Der Techniker, der das Haus besser kennt als die Pläne.

Der Supervisor, der in eine chaotische Schicht kommt und wieder Ordnung hineinbringt.

Diese Menschen sind wichtig. Ihre Erfahrung, Kompetenz und Verlässlichkeit unter Druck sind wichtig.

Das Problem beginnt, wenn Leistung zu Schutz wird.

Jemand liefert Ergebnisse, also beginnt das Management, Ausnahmen zu machen.

Die Person spricht schlecht mit Kollegen, ist aber hervorragend in ihrem Job.

Sie entwickelt andere nicht weiter, wäre aber schwer zu ersetzen.

Menschen vermeiden Fragen, weil niemand den stärksten Leistungsträger der Abteilung verärgern will.

Irgendwann entsteht eine unausgesprochene Regel:

Je wertvoller jemand wird, desto mehr Verhalten ist die Organisation bereit zu tolerieren.

Genau dort kann individuelle Exzellenz beginnen, den Betrieb zu schwächen, den sie eigentlich stärken sollte.

Ein starker Mitarbeiter stärkt nicht automatisch das Team

Hospitality belohnt sichtbare Leistung.

Das erfolgreiche Event.

Die gerettete Gästebeschwerde.

Die Küche, die einen unerwartet schwierigen Service übersteht.

Die Abteilung, die ihr Ziel erreicht.

Solche Ergebnisse sind leicht sichtbar. Schwerer zu erkennen ist, was um sie herum passiert ist.

Sind Kollegen besser geworden? Wurde Wissen geteilt? Konnten Probleme angesprochen werden, ohne Angst vor der Reaktion zu haben? Wäre beim nächsten Mal jemand anderes in der Lage, dieselbe Situation zu lösen?

Eine nützliche Managementfrage lautet:

Was passiert mit der Leistung der anderen, wenn diese Person den Raum betritt?

Manche Leistungsträger heben das Niveau aller um sie herum. Andere sammeln Wissen, Verantwortung und Autorität so stark bei sich, dass das Team zunehmend von ihnen abhängig wird.

Von außen können beide beeindruckend wirken. Operativ sind sie sehr verschieden.

Warum das Management es zulässt

Die Erklärung ist meist praktisch.

Manager fürchten, Leistung zu verlieren. Die Abteilung ist ausgelastet. Die Belegung ist hoch. Rekrutierung ist schwierig. Ein Ersatz könnte Monate dauern.

Für ein schwieriges Gespräch scheint nie der richtige Zeitpunkt zu sein. Also wird es verschoben. Und noch einmal verschoben.

In der Zwischenzeit erhält der Mitarbeiter eine Botschaft, ob sie beabsichtigt war oder nicht:

Meine Ergebnisse schützen mich.

Ab diesem Punkt geht es nicht mehr nur um den Mitarbeiter. Es geht auch um Führung.

Eine Untersuchung von Michael Housman und Dylan Minor analysierte mehr als 50.000 Beschäftigte in 11 Unternehmen. Ihre Definition eines „toxic worker“ bezog sich auf ernsthaft schädigendes Verhalten und sollte nicht leichtfertig auf jeden anspruchsvollen oder unbeliebten Mitarbeiter übertragen werden. Dennoch ist ein Ergebnis relevant: Das Vermeiden eines solchen Mitarbeiters brachte einen größeren Leistungsvorteil als das Ersetzen eines durchschnittlichen Mitarbeiters durch einen Superstar.

Die Daten stammten nicht aus Hotels oder Restaurants. Das Ergebnis ist daher Kontext, keine direkte Evidenz für Hospitality-Betriebe.

Die Aussage ist nicht, dass jeder schwierige High Performer toxisch ist. Sie ist einfacher:

Hohe individuelle Leistung hebt die Kosten, die jemand um sich herum verursacht, nicht automatisch auf.

Hohe Standards sind nicht das Problem

Es wäre falsch, dieses Argument zu weit zu treiben.

Hospitality ist anspruchsvoll. Ein Chefkoch muss vielleicht einen Teller sofort zurückweisen. Ein Duty Manager muss in einem Notfall eine klare Anweisung geben. Ein Supervisor kann verlangen, dass Arbeit erneut gemacht wird. Eine Führungskraft muss manchmal etwas Unangenehmes sagen.

Nichts davon macht jemanden automatisch schädlich.

Es gibt einen Unterschied zwischen anspruchsvoll sein und Menschen Angst davor machen, offen zu kommunizieren.

Ein anspruchsvoller Profi kann sagen: „Das ist nicht gut genug. Mach es noch einmal.“

Ein schädliches Umfeld sorgt dafür, dass der Mitarbeiter Angst hat, den nächsten Fehler überhaupt anzusprechen.

Amy Edmondsons ursprüngliche Studie untersuchte 51 Arbeitsteams in einem Fertigungsunternehmen. Psychologische Sicherheit stand mit Lernverhalten in Zusammenhang und bietet damit einen nützlichen Kontext für die Frage, was passiert, wenn Beschäftigte beginnen, Probleme lieber nicht mehr anzusprechen.

Ein Kellner muss sagen können, dass eine Allergieanweisung unklar ist. Ein Junior Chef muss zugeben können, dass etwas falsch zubereitet wurde. Ein Techniker muss sagen können, dass eine provisorische Reparatur nicht mehr ausreicht. Ein Rezeptionist muss Informationen infrage stellen können, die nicht stimmen.

Ein Betrieb, in dem Menschen Informationen zurückhalten, um die Reaktion einer Person zu vermeiden, kann diszipliniert wirken. Tatsächlich wird er möglicherweise nur schlechter informiert.

Die Kosten tauchen meist woanders auf

Ein Grund, warum schädliche High Performer so lange bestehen bleiben, ist, dass ihre Kosten selten neben ihren eigenen Kennzahlen sichtbar werden.

Ihre Zahlen können ausgezeichnet bleiben. Die Folgen erscheinen an anderer Stelle.

Ein guter Mitarbeiter bittet um Versetzung. Ein neuer Kollege geht nach wenigen Monaten. Ein Supervisor verbringt unnötig Zeit mit Konflikten. Junior-Mitarbeiter entwickeln weniger eigenes Urteilsvermögen, weil Warten auf Anweisungen sicherer wirkt. Fehler werden später entdeckt, weil niemand sie frühzeitig ansprechen wollte. Training wird schwächer, weil Wissen bei einer Person konzentriert bleibt.

Manager beginnen Dienstpläne um Persönlichkeiten herum zu bauen statt um operative Bedürfnisse.

Keines dieser Ereignisse beweist für sich allein, dass eine Person verantwortlich ist. Aber Muster verdienen Aufmerksamkeit.

Management sollte aufmerksam werden, wenn dieselbe Person wiederholt hervorragende individuelle Ergebnisse erzielt, während das Umfeld um sie herum fragiler wird.

Das ist in Hospitality besonders relevant, weil fast nichts unabhängig funktioniert. Küche hängt von Stewarding ab. Housekeeping von Engineering. Front Office von Reservations. Restaurants von Stores, Purchasing und Finance.

Ein brillanter Einzelner kann beschädigte Zusammenarbeit im System nicht unbegrenzt kompensieren.

Beobachten Sie, was passiert, wenn die Person nicht da ist

Eine der besten Prüfungen eines starken Leistungsträgers ist nicht, was in seiner Anwesenheit passiert, sondern was passiert, wenn er fehlt.

Ein wirklich starker Profi hinterlässt Fähigkeiten.

Die Menschen wissen, was zu tun ist. Informationen sind verfügbar. Andere wurden geschult. Standards bleiben bestehen. Die Abteilung vermisst vielleicht die Erfahrung dieser Person, aber sie funktioniert weiter.

Ein anderer Typ Leistungsträger hinterlässt etwas anderes: Verwirrung, Telefonate, fehlende Informationen und niemanden, der entscheiden will.

Lieferantenwissen, Abläufe oder Betriebsgeschichte existieren hauptsächlich im Kopf einer einzigen Person.

Dann heißt es: „Wir müssen warten, bis er oder sie zurück ist.“

Das kann wie Unentbehrlichkeit wirken. Es kann aber auch ein Warnsignal sein.

Eine gesunde Organisation sollte Expertise schätzen, ohne sie zu einem Single Point of Failure werden zu lassen.

Manchmal hat sich das Team bereits an das Problem angepasst

Das deutlichste Signal ist nicht immer eine Beschwerde.

Manchmal haben Menschen aufgehört, sich zu beschweren. Sie passen sich einfach an.

Sie wissen, welche Fragen sie nicht stellen sollten. Sie warten, bis jemand den Raum verlassen hat. Ein Supervisor erkundigt sich nach schwierigen Begegnungen diskret nach jüngeren Mitarbeitern. Manager trennen bestimmte Personen im Dienstplan, um Konflikte zu vermeiden.

Der Betrieb funktioniert noch. Aber er funktioniert um das Problem herum.

Das ist nicht dasselbe wie eine Lösung.

Eine Studie aus dem Jahr 2024 zu professionellen Küchen nutzte 832 Umfrageantworten und 20 Interviews, um abusive supervision, workplace bullying, Arbeitszufriedenheit und Kündigungsabsichten zu untersuchen. Die untersuchten Verhaltensweisen waren gravierender als gewöhnliche Reibung am Arbeitsplatz, doch die Forschung zeigt, dass Führungsverhalten in Küchen weit mehr beeinflussen kann als nur die unmittelbare Produktion.

Trennen Sie Ruf und Belege

Starke Leistungsträger entwickeln oft starke Reputationen. Das macht solche Situationen schwierig.

Die einen sagen: „Er ist hervorragend.“ Die anderen: „Mit ihr kann man nicht arbeiten.“

Beides reicht nicht. Management braucht Belege.

Was ist passiert? Hat es sich wiederholt? Welche operative Folge hatte es? Wurde weniger Information geteilt? Wurde jemand daran gehindert, seine Arbeit richtig zu machen? Wurde Autorität angemessen eingesetzt? Hätte derselbe Standard ohne denselben Schaden durchgesetzt werden können?

Das schützt beide Seiten.

Es schützt den Mitarbeiter vor vagen Vorwürfen und Persönlichkeitspolitik. Und es schützt das Team davor, dass wiederholtes Verhalten ignoriert wird, nur weil die betreffende Person starke Ergebnisse liefert.

Die Frage ist nicht, ob jemand ein guter oder schlechter Mensch ist. Die Frage ist, ob sein Verhalten mit der übertragenen Verantwortung vereinbar ist.

Das Gespräch sollte vor der Krise stattfinden

Manager warten manchmal, bis eine Situation ernst genug geworden ist, um sie vollständig an Human Resources abzugeben.

HR kann notwendig sein. Führung sollte HR aber nicht benutzen, um ein Gespräch zu vermeiden, das Monate früher hätte stattfinden müssen.

Eine Führungskraft sollte sagen können: „Ihre technische Leistung ist stark. Das steht nicht infrage. Aber es gibt wiederholte Verhaltensweisen in der Kommunikation und in der Zusammenarbeit, die sich ändern müssen.“

Dann mit konkreten Beispielen arbeiten.

Nicht: „Die Leute finden Sie schwierig.“

Sondern: „Das ist passiert. Das war die Folge. Das ist der Standard, den ich stattdessen erwarte.“

Auch starke Leistungsträger verdienen klares Feedback. Vielleicht gerade sie.

Geben Sie Menschen die Chance, sich zu verändern

Nicht jede Situation sollte damit enden, dass jemand geht.

Menschen können sich verändern. Und manchmal hat die Organisation selbst das Verhalten mit hervorgebracht, das sie nun korrigieren möchte.

Aggressivität wurde vielleicht jahrelang als Leidenschaft gelobt. Übermäßige Kontrolle wurde belohnt, weil die Ergebnisse stimmten. Vielleicht hat niemand erklärt, dass auch die Entwicklung anderer Teil der Verantwortung ist.

Deshalb müssen Erwartungen ausdrücklich sein.

Definieren Sie das Verhalten. Erklären Sie die Auswirkungen. Setzen Sie den alternativen Standard. Geben Sie eine echte Chance, Veränderung zu zeigen. Beobachten Sie dann, was tatsächlich passiert.

Aber es muss eine Grenze geben.

Ein Entwicklungsplan, der unbegrenzt weiterläuft, während dasselbe Verhalten bestehen bleibt, ist irgendwann keine Entwicklung mehr.

Es ist Vermeidung.

Eine andere Definition von Leistungsträger

Die wertvollste Person in einem Betrieb ist nicht unbedingt diejenige, die allein am meisten leisten kann.

Mit wachsender Verantwortung sollte Stärke immer stärker bedeuten, Fähigkeiten über die eigene Person hinaus aufzubauen.

Können andere entscheiden, weil Sie sie ausgebildet haben? Können Menschen Ihnen sagen, wenn etwas nicht stimmt? Fließt Information weiter, wenn der Druck steigt? Funktioniert die Abteilung, wenn Sie Urlaub haben? Werden die Menschen um Sie herum stärker?

Diese Fragen zeigen eine andere Form von Leistung. Sie passt selten sauber in einen Monatsbericht, ist aber für einen nachhaltigen Hospitality-Betrieb entscheidend.

Hospitality braucht außergewöhnliche Menschen. Es braucht Erfahrung, Urteilsvermögen und Menschen, die auch unter schwierigen Umständen wirksam bleiben.

Aber Exzellenz sollte Verantwortung erhöhen, nicht verringern.

Der Beitrag einer Person kann nicht nur daran gemessen werden, was sie selbst produziert. Er muss auch berücksichtigen, was ihre Anwesenheit anderen ermöglicht.

Am Ende steht Führung vor einer einfachen Entscheidung:

die Leistung einer Person schützen,

oder die Leistung des Systems schützen.

Leistung darf niemals zu Immunität werden.

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Redaktioneller Hinweis: Dieser Artikel stützt sich auf veröffentlichte Organisations- und Hospitality-Forschung sowie auf redaktionelle Analyse des Cristian Marino Journal. Forschung außerhalb der Hospitality-Branche wird als Kontext verwendet und nicht als direkte Darstellung jedes Hospitality-Arbeitsplatzes präsentiert.

Quellen

• Michael Housman & Dylan Minor — Toxic Workers, Harvard Business School Working Paper.
• Amy C. Edmondson — Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly.
• Taheri et al. — Abusive supervision in commercial kitchens: Insights from the restaurant industry, International Journal of Hospitality Management.

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Übersetzungshinweis: Dieser Artikel wurde mit Unterstützung künstlicher Intelligenz aus der englischen Originalausgabe übersetzt. Kleinere sprachliche Ungenauigkeiten können bestehen bleiben. Bei Abweichungen gilt die englische Ausgabe als redaktionelle Referenz. Englisches Original ansehen.

Englische Originalausgabe veröffentlicht am 9. September 2026.