Dans toute opération d’hospitality, certaines personnes deviennent plus indispensables que d’autres.

Le chef capable de sauver un service difficile.

Le responsable de la réception capable d’apaiser un client mécontent en quelques minutes.

Le technicien qui connaît l’établissement mieux que les plans.

Le superviseur qui entre dans un service désorganisé et parvient à le remettre sous contrôle.

Ces personnes comptent. Leur expérience, leur compétence et leur fiabilité sous pression comptent.

Le problème commence lorsque la performance devient une protection.

Quelqu’un obtient des résultats, alors le management commence à faire des exceptions.

La personne parle mal à ses collègues, mais elle est excellente dans son travail.

Elle ne développe pas les autres, mais serait difficile à remplacer.

Les gens évitent de poser des questions, parce que personne ne veut contrarier le meilleur élément du département.

Peu à peu, une règle non écrite apparaît :

plus quelqu’un devient précieux pour l’organisation, plus celle-ci est disposée à tolérer certains comportements.

C’est là que l’excellence individuelle peut commencer à affaiblir l’opération qu’elle était censée renforcer.

Un excellent collaborateur ne renforce pas automatiquement l’équipe

L’hospitality récompense la performance visible.

L’événement réussi.

La réclamation client récupérée.

La cuisine qui tient malgré un service exceptionnellement difficile.

Le département qui atteint son objectif.

Ces résultats sont faciles à voir. Ce qui l’est moins, c’est ce qui s’est produit autour.

Les collègues ont-ils progressé ? Le savoir a-t-il été partagé ? Les problèmes pouvaient-ils être signalés sans crainte de la réaction ? Quelqu’un d’autre pourrait-il gérer la même situation la prochaine fois ?

Une question de management est particulièrement utile :

Que devient la performance des autres lorsque cette personne entre dans la pièce ?

Certains grands performeurs élèvent le niveau de tous ceux qui les entourent. D’autres concentrent savoir, responsabilité et autorité jusqu’à rendre l’équipe de plus en plus dépendante d’eux.

De loin, les deux profils peuvent sembler impressionnants. Opérationnellement, ils sont très différents.

Pourquoi le management laisse faire

L’explication est généralement très pratique.

Les managers craignent de perdre de la performance. Le département est chargé. Le taux d’occupation est élevé. Le recrutement est difficile. Un remplacement peut prendre des mois.

Le bon moment pour une conversation difficile ne semble jamais arriver. Alors elle est reportée. Puis reportée encore.

Entre-temps, l’employé reçoit un message, qu’il ait été voulu ou non :

mes résultats me protègent.

À partir de là, le problème ne concerne plus seulement l’employé. Il concerne aussi le leadership.

Une étude de Michael Housman et Dylan Minor a analysé plus de 50 000 travailleurs dans 11 entreprises. Leur définition du « toxic worker » concernait des comportements sérieusement dommageables et ne doit pas être appliquée à la légère à toute personne exigeante ou impopulaire. Un résultat reste toutefois pertinent : éviter ce type de travailleur produisait un gain de performance supérieur au remplacement d’un employé moyen par une superstar.

Les données ne provenaient pas d’hôtels ou de restaurants ; elles constituent donc un contexte utile et non une preuve directe concernant l’hospitality.

La conclusion n’est pas que toute personne difficile et très performante est toxique.

Elle est plus simple :

une forte performance individuelle n’efface pas automatiquement le coût créé autour d’elle.

Le problème n’est pas l’exigence

Il faut aussi éviter de pousser cet argument trop loin.

L’hospitality est exigeante.

Un chef peut devoir refuser immédiatement une assiette. Un duty manager peut devoir donner une instruction directe en situation d’urgence. Un superviseur peut exiger qu’un travail soit refait. Un leader doit parfois dire quelque chose d’inconfortable.

Rien de tout cela ne rend automatiquement quelqu’un nuisible.

Il y a une différence entre être exigeant et faire peur aux gens au point qu’ils n’osent plus communiquer.

Un professionnel exigeant peut dire : « Ce n’est pas assez bon. Recommence. »

Un environnement nuisible pousse l’employé à avoir peur de signaler la prochaine erreur.

L’étude originale d’Amy Edmondson portait sur 51 équipes de travail dans une entreprise manufacturière. La sécurité psychologique était associée à des comportements d’apprentissage, ce qui fournit un contexte utile pour comprendre ce qui peut se passer lorsque les employés commencent à hésiter à signaler les problèmes.

Un serveur doit pouvoir dire qu’une consigne liée à une allergie n’est pas claire. Un jeune cuisinier doit pouvoir admettre qu’une préparation est incorrecte. Un technicien doit pouvoir dire qu’une réparation provisoire ne suffit plus. Un réceptionniste doit pouvoir remettre en question une information qui semble erronée.

Une opération où les gens cachent des informations pour éviter la réaction de quelqu’un peut sembler disciplinée. Elle devient peut-être simplement moins bien informée.

Le coût apparaît souvent ailleurs

L’une des raisons pour lesquelles les grands performeurs nuisibles restent si longtemps en place est que leur coût apparaît rarement à côté de leurs propres résultats.

Leurs chiffres peuvent rester excellents. Les conséquences apparaissent ailleurs.

Un bon employé demande un transfert. Une nouvelle recrue part après quelques mois. Un superviseur perd du temps à gérer des conflits évitables. Les juniors cessent de développer leur jugement parce qu’attendre des instructions semble plus sûr. Les erreurs sont découvertes plus tard parce que personne n’a voulu les signaler plus tôt. La formation s’affaiblit parce que le savoir reste concentré chez une seule personne.

Les managers commencent à construire les plannings autour des personnalités plutôt qu’autour des besoins opérationnels.

Aucun de ces événements, pris isolément, ne prouve qu’une personne est responsable. Mais les tendances méritent l’attention.

Le management devrait s’interroger lorsque la même personne produit constamment d’excellents résultats individuels tandis que l’environnement autour d’elle devient plus fragile.

C’est particulièrement important en hospitality, car presque rien ne fonctionne de manière isolée. La cuisine dépend du stewarding. Housekeeping dépend de l’engineering. Le front office dépend des réservations. Les restaurants dépendent des magasins, des achats et de la finance.

Un individu brillant ne peut pas compenser indéfiniment une coopération endommagée dans l’ensemble du système.

Observez ce qui se passe lorsqu’il ou elle est absent

L’un des meilleurs tests d’un grand performeur n’est pas ce qui se passe lorsqu’il est présent, mais ce qui se passe lorsqu’il est absent.

Un professionnel vraiment fort laisse derrière lui de la capacité.

Les gens savent quoi faire. L’information est disponible. D’autres ont été formés. Les standards continuent. Le département peut manquer de son expérience, mais il continue de fonctionner.

Un autre type de grand performeur laisse autre chose : confusion, appels téléphoniques, informations manquantes et personne qui ne veut décider.

La connaissance des fournisseurs, des procédures ou de l’historique opérationnel se trouve principalement dans la tête d’une seule personne.

On entend alors : « Il faut attendre son retour. »

Cela peut ressembler à de l’indispensabilité. Cela peut aussi être un signal d’alerte.

Une organisation saine devrait valoriser l’expertise sans la transformer en point de défaillance unique.

Parfois, l’équipe s’est déjà adaptée au problème

Le signe le plus révélateur n’est pas toujours une plainte.

Parfois, les gens ont cessé de se plaindre. Ils s’adaptent simplement.

Ils savent quelles questions ne pas poser. Ils attendent que quelqu’un quitte la pièce. Un superviseur prend discrètement des nouvelles des plus jeunes après des interactions difficiles. Les managers séparent certaines personnes dans les plannings pour éviter les conflits.

L’opération fonctionne encore. Mais elle fonctionne autour du problème.

Ce n’est pas la même chose que le résoudre.

Une étude de 2024 consacrée aux cuisines professionnelles a utilisé 832 réponses à une enquête et 20 entretiens pour examiner la supervision abusive, le harcèlement au travail, la satisfaction professionnelle et l’intention de quitter l’emploi. Les comportements étudiés étaient plus graves que les frictions ordinaires au travail, mais la recherche rappelle que le comportement managérial en cuisine peut avoir des effets bien au-delà de la production immédiate.

Séparez la réputation des faits

Les grands performeurs développent souvent de fortes réputations. Cela rend ces situations difficiles.

Un groupe dit : « Il est excellent. » Un autre : « Elle est impossible. »

Aucune de ces affirmations ne suffit. Le management a besoin de faits.

Que s’est-il passé ? Est-ce répétitif ? Quelle a été la conséquence opérationnelle ? Les gens ont-ils cessé de partager des informations ? Quelqu’un a-t-il été empêché de bien faire son travail ? L’autorité a-t-elle été exercée correctement ? Le même standard aurait-il pu être imposé sans produire le même dommage ?

Cela protège les deux côtés.

Cela protège l’employé contre les accusations vagues et les conflits de personnalité. Et cela protège l’équipe contre le risque qu’un comportement répété soit ignoré simplement parce que la personne obtient de bons résultats.

La question n’est pas de savoir si quelqu’un est une bonne ou une mauvaise personne. La question est de savoir si son comportement est compatible avec la responsabilité qui lui a été confiée.

La conversation doit avoir lieu avant la crise

Les managers attendent parfois qu’une situation soit suffisamment grave pour la transférer entièrement aux Ressources humaines.

Les RH peuvent devoir intervenir. Mais le leadership ne devrait pas utiliser les RH pour éviter une conversation qui aurait dû avoir lieu plusieurs mois auparavant.

Un manager devrait pouvoir dire : « Votre performance technique est forte. Ce n’est pas en question. Mais certains comportements répétés dans la communication et la manière dont les autres travaillent avec vous doivent changer. »

Puis utiliser des exemples précis.

Pas : « Les gens pensent que vous êtes difficile. »

Mais : « Ceci s’est produit. Voici la conséquence. Voici le standard attendu à la place. »

Les grands performeurs méritent eux aussi un feedback clair. Peut-être surtout eux.

Donnez aux personnes la possibilité de changer

Toutes les situations ne devraient pas se terminer par un départ.

Les personnes peuvent changer. Et parfois, l’organisation elle-même a contribué à créer le comportement qu’elle souhaite maintenant corriger.

L’agressivité a peut-être été récompensée comme de la passion. Un contrôle excessif a peut-être été encouragé parce que les résultats étaient bons. Peut-être que personne n’a jamais dit à l’employé que développer les autres faisait partie de son rôle.

Les attentes doivent donc être explicites.

Définir le comportement. Expliquer l’impact. Fixer le standard alternatif. Donner une réelle possibilité de démontrer un changement. Puis observer ce qui se produit réellement.

Mais il doit y avoir une limite.

Un plan de développement qui continue indéfiniment alors que le même comportement se répète n’est plus du développement.

C’est de l’évitement.

Une autre définition du grand performeur

La personne la plus précieuse dans une opération n’est pas nécessairement celle qui peut faire le plus de choses seule.

Plus les responsabilités augmentent, plus la force devrait signifier créer des capacités au-delà de soi-même.

Les autres peuvent-ils décider parce que vous les avez formés ? Peuvent-ils vous dire quand quelque chose ne va pas ? L’information continue-t-elle de circuler lorsque la pression augmente ? Le département fonctionne-t-il lorsque vous êtes en congé ? Les personnes autour de vous deviennent-elles plus fortes ?

Ces questions révèlent une autre forme de performance. Elle entre rarement proprement dans un rapport mensuel, mais elle est essentielle à une opération d’hospitality durable.

L’hospitality a besoin de personnes exceptionnelles. Elle a besoin d’expérience, de jugement et de professionnels capables de rester efficaces lorsque les circonstances deviennent difficiles.

Mais l’excellence devrait augmenter la responsabilité, pas la réduire.

La contribution d’une personne ne peut pas être mesurée uniquement par ce qu’elle produit elle-même. Elle doit aussi inclure ce que sa présence permet aux autres de produire.

Au final, le leadership est confronté à un choix simple :

protéger la performance d’une personne,

ou protéger la performance du système.

La performance ne doit jamais devenir une immunité.

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Note éditoriale : Cet article s’appuie sur des recherches publiées en organisation et en hospitality, ainsi que sur l’analyse éditoriale de Cristian Marino Journal. Les recherches réalisées hors du secteur sont utilisées comme contexte et ne sont pas présentées comme directement représentatives de tous les environnements de travail en hospitality.

Sources

• Michael Housman & Dylan Minor — Toxic Workers, Harvard Business School Working Paper.
• Amy C. Edmondson — Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly.
• Taheri et al. — Abusive supervision in commercial kitchens: Insights from the restaurant industry, International Journal of Hospitality Management.

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Note de traduction : Cet article a été traduit de l’édition originale anglaise avec l’aide de l’intelligence artificielle. De légères imprécisions linguistiques peuvent subsister. En cas de divergence, l’édition anglaise constitue la référence éditoriale. Voir l’original en anglais.

Édition originale anglaise publiée le 9 septembre 2026.