LIDERAZGO
Cuando un profesional de alto rendimiento está dañando al equipo
La excelencia individual es valiosa. Nunca debería convertirse en inmunidad.
Toda operación de hospitalidad tiene personas en las que confía más que en otras.
El chef que puede salvar un servicio difícil.
El responsable de recepción que puede calmar a un huésped enfadado en pocos minutos.
El técnico que conoce el establecimiento mejor que los planos.
El supervisor que entra en un turno desorganizado y consigue devolverlo al control.
Estas personas importan. Importan su experiencia, su competencia y su fiabilidad bajo presión.
El problema empieza cuando el rendimiento se convierte en protección.
Alguien entrega resultados, así que la dirección empieza a hacer concesiones.
Habla mal a sus compañeros, pero es excelente en su trabajo.
No desarrolla a los demás, pero sustituirlo sería difícil.
La gente evita hacerle preguntas, pero nadie quiere molestar al profesional más fuerte del departamento.
Con el tiempo aparece una regla no escrita:
cuanto más valiosa se vuelve una persona, más comportamiento está dispuesta a tolerar la organización.
Ahí es donde la excelencia individual puede empezar a debilitar la operación que debía fortalecer.
Un empleado fuerte no siempre está fortaleciendo al equipo
La hospitalidad recompensa el rendimiento visible.
El evento que sale bien.
La queja de un huésped que se consigue recuperar.
La cocina que supera un servicio inesperadamente difícil.
El departamento que alcanza su objetivo.
Esos resultados son fáciles de ver.
Lo que cuesta más medir es lo que ocurrió alrededor.
¿Mejoraron los compañeros?
¿Se compartió el conocimiento?
¿Podían las personas plantear un problema sin preocuparse por la reacción?
¿Sería otra persona capaz de resolver la misma situación la próxima vez?
Una pregunta útil para la dirección es:
¿Qué ocurre con el rendimiento de los demás cuando esta persona entra en la sala?
Algunos profesionales de alto rendimiento elevan el nivel de quienes los rodean.
Otros acumulan conocimiento, responsabilidad y autoridad hasta que el equipo depende cada vez más de ellos.
Desde fuera, ambos pueden parecer impresionantes.
Operativamente, son muy distintos.
Por qué la dirección lo permite
La explicación suele ser práctica.
Los managers temen perder rendimiento.
El departamento está ocupado.
La ocupación es alta.
Contratar es difícil.
Encontrar un sustituto puede llevar meses.
Nunca parece ser el momento adecuado para una conversación incómoda.
Así que se aplaza.
Y se vuelve a aplazar.
Mientras tanto, el empleado recibe un mensaje, aunque nadie haya querido enviarlo:
mis resultados me protegen.
En ese momento, el problema ya no pertenece únicamente al empleado. También pertenece al liderazgo.
Una investigación de Michael Housman y Dylan Minor analizó a más de 50.000 trabajadores de 11 empresas. Su definición de “trabajador tóxico” se refería a comportamientos seriamente dañinos y no debería aplicarse de forma ligera a cualquier empleado exigente o impopular. Sin embargo, uno de sus hallazgos resulta relevante: evitar a ese tipo de trabajador generaba un beneficio de rendimiento mayor que sustituir a un trabajador medio por una superestrella.
Los datos no procedían de operaciones hoteleras o de restauración, por lo que el hallazgo sirve como contexto y no como evidencia directa sobre la hospitalidad.
La conclusión no es que todo profesional difícil y de alto rendimiento sea tóxico.
Es algo más sencillo:
un alto rendimiento no cancela automáticamente el coste que una persona crea a su alrededor.
El problema no son los estándares altos
También existe el riesgo de llevar este argumento demasiado lejos.
La hospitalidad es exigente.
Un chef puede tener que rechazar un plato inmediatamente.
Un duty manager puede tener que dar una instrucción directa durante una emergencia.
Un supervisor puede exigir que un trabajo se haga de nuevo.
Un líder, a veces, tiene que decir algo incómodo.
Nada de eso convierte automáticamente a alguien en una persona dañina.
Hay una diferencia entre ser exigente y hacer que la gente tenga miedo de comunicarse.
Un profesional exigente puede decir:
“Esto no es suficientemente bueno. Hazlo de nuevo.”
Un entorno dañino hace que el empleado tenga miedo de comunicar el siguiente error.
Esa diferencia importa.
El estudio original de Amy Edmondson examinó 51 equipos de trabajo en una empresa manufacturera. La seguridad psicológica estaba asociada con el comportamiento de aprendizaje, lo que ofrece un contexto útil para entender qué puede ocurrir cuando los empleados empiezan a evitar plantear problemas.
Un camarero debe poder decir que una instrucción sobre una alergia no está clara.
Un cocinero junior debe poder admitir que algo se preparó incorrectamente.
Un técnico debe poder decir que una reparación provisional ya no es suficiente.
Un recepcionista debe poder cuestionar una información que no parece correcta.
Una operación en la que las personas esconden información para evitar la reacción de alguien puede parecer disciplinada.
Quizá simplemente se esté volviendo menos informada.
El coste suele aparecer en otro lugar
Una razón por la que los profesionales de alto rendimiento pero dañinos sobreviven tanto tiempo es que su coste rara vez aparece junto a sus propios resultados.
Sus cifras pueden seguir siendo excelentes.
Las consecuencias aparecen en otros lugares.
Un empleado capaz pide un traslado.
Una nueva incorporación se marcha a los pocos meses.
Un supervisor pierde tiempo resolviendo conflictos evitables.
Los empleados junior dejan de desarrollar criterio porque esperar instrucciones parece más seguro.
Los errores se descubren más tarde porque nadie quiso mencionarlos antes.
La formación se debilita porque el conocimiento permanece concentrado en una sola persona.
Los managers empiezan a diseñar los turnos alrededor de las personalidades en lugar de las necesidades operativas.
Ninguno de estos hechos, por sí solo, demuestra que una persona sea responsable.
Pero los patrones merecen atención.
La dirección debería hacerse preguntas cuando la misma persona obtiene repetidamente resultados individuales excelentes mientras el entorno que la rodea se vuelve más frágil.
Esto importa especialmente en hospitalidad porque casi nada funciona de forma independiente.
La cocina depende de stewarding.
Housekeeping depende de ingeniería.
Front office depende de reservas.
Los restaurantes dependen de almacén, compras y finanzas.
Un individuo brillante no puede compensar indefinidamente una cooperación dañada en todo el sistema.
Observa qué ocurre cuando no está
Una de las mejores pruebas de un profesional fuerte no es lo que ocurre cuando está presente.
Es lo que ocurre cuando está ausente.
Un profesional verdaderamente fuerte deja capacidad detrás de sí.
La gente sabe qué hacer.
La información está disponible.
Otros han sido formados.
Los estándares continúan.
El departamento puede echar de menos su experiencia, pero no deja de funcionar.
Otro tipo de profesional fuerte deja algo muy distinto.
Confusión.
Llamadas telefónicas.
Información que falta.
Nadie quiere tomar una decisión.
El conocimiento sobre proveedores, procedimientos o historia operativa vive principalmente en la cabeza de una sola persona.
La gente dice:
“Tenemos que esperar a que vuelva.”
Eso puede describirse como ser imprescindible.
También puede ser una señal de advertencia.
Una organización sana debería valorar la experiencia sin convertirla en un único punto de fallo.
A veces el equipo ya se ha adaptado al problema
La señal más reveladora no siempre es una queja.
A veces la gente ha dejado de quejarse.
Simplemente se adapta.
Sabe qué preguntas no hacer.
Espera a que alguien salga de la sala antes de plantear un problema.
Un supervisor comprueba discretamente cómo están los empleados más jóvenes después de interacciones difíciles.
Los managers separan a ciertas personas en los turnos para evitar conflictos.
Todo el mundo sabe cómo trabajar alrededor de un individuo.
La operación sigue funcionando.
Pero está funcionando alrededor del problema.
No es lo mismo que resolverlo.
Un estudio de 2024 sobre cocinas profesionales utilizó 832 respuestas a encuestas y 20 entrevistas para analizar supervisión abusiva, acoso laboral, satisfacción en el trabajo e intención de abandonar el empleo. Los comportamientos estudiados eran más graves que la fricción laboral ordinaria, pero la investigación es relevante porque muestra que el comportamiento de liderazgo en una cocina puede afectar a mucho más que la producción inmediata.
Separa la reputación de la evidencia
Los profesionales fuertes suelen desarrollar reputaciones fuertes.
Eso hace que estas situaciones sean difíciles.
Un grupo dice:
“Es excelente.”
Otro dice:
“Es imposible.”
Ninguna de las dos afirmaciones es suficiente.
La dirección necesita evidencia.
¿Qué ocurrió?
¿Se repitió?
¿Cuál fue la consecuencia operativa?
¿Dejó la gente de compartir información?
¿Se impidió a alguien hacer bien su trabajo?
¿Se estaba utilizando la autoridad de forma apropiada?
¿Podría haberse aplicado el mismo estándar sin producir el mismo daño?
Esto protege a ambas partes.
Protege al empleado de acusaciones vagas y de políticas de personalidad.
Y protege al equipo de que un patrón repetido sea ignorado simplemente porque la persona produce grandes resultados.
La pregunta no es si alguien es una buena persona o una mala persona.
La pregunta es si su comportamiento es compatible con la responsabilidad que se le ha dado.
La conversación debe ocurrir antes de la crisis
Los managers a veces esperan hasta que la situación se vuelve lo bastante grave como para entregarla por completo a Recursos Humanos.
RR. HH. puede tener que intervenir.
Pero el liderazgo no debería utilizar Recursos Humanos para evitar una conversación que debería haber ocurrido meses antes.
Un manager debería ser capaz de decir:
“Tu rendimiento técnico es fuerte. Eso no está en discusión. Pero hay comportamientos repetidos en la comunicación y en la forma en que los demás trabajan contigo que tienen que cambiar.”
Después, utilizar ejemplos.
No:
“La gente piensa que eres difícil.”
Sino:
“Esto ocurrió. Esta fue la consecuencia. Este es el estándar que espero en su lugar.”
Los profesionales fuertes también merecen un feedback claro.
Quizá especialmente ellos.
Da a las personas la oportunidad de cambiar
No todas las situaciones deberían terminar con alguien marchándose.
Las personas pueden cambiar.
Y, a veces, la propia organización ayudó a crear el comportamiento que ahora quiere corregir.
Quizá la agresividad se interpretó durante años como pasión.
Quizá el exceso de control fue recompensado porque los resultados eran buenos.
Puede que nadie le haya dicho nunca al empleado que desarrollar a otros también formaba parte de su responsabilidad.
La persona puede no comprender realmente el efecto que está produciendo.
Por eso las expectativas deben ser explícitas.
Define el comportamiento.
Explica el impacto.
Establece el estándar alternativo.
Da a la persona una oportunidad real de demostrar un cambio.
Y después observa lo que ocurre realmente.
Pero debe existir un límite.
Un plan de desarrollo que continúa indefinidamente mientras el mismo comportamiento se repite ya no es desarrollo.
Es evitación.
Otra definición de profesional fuerte
La persona más valiosa de una operación no es necesariamente quien puede hacer más cosas por sí sola.
A medida que aumenta la responsabilidad, la fortaleza debería significar cada vez más crear capacidad más allá de uno mismo.
¿Pueden otros tomar decisiones porque los has formado?
¿Pueden decirte cuando algo no está bien?
¿Sigue circulando la información cuando aumenta la presión?
¿Puede funcionar el departamento cuando estás de vacaciones?
¿Las personas que te rodean se están volviendo más fuertes?
Estas preguntas revelan otra forma de rendimiento.
Una que rara vez encaja limpiamente en un informe mensual, pero que importa enormemente para una operación de hospitalidad sostenible.
La hospitalidad necesita personas excepcionales.
Necesita experiencia, criterio y profesionales capaces de seguir siendo eficaces cuando las circunstancias se vuelven difíciles.
Pero la excelencia debería aumentar la responsabilidad, no reducirla.
La contribución de una persona no puede medirse únicamente por lo que produce directamente.
También debe incluir lo que su presencia permite producir a los demás.
Al final, el liderazgo se enfrenta a una elección sencilla:
proteger el rendimiento de una persona,
o proteger el rendimiento del sistema.
El rendimiento nunca debería convertirse en inmunidad.
Nota editorial: Este artículo se basa en investigación organizativa y de hospitalidad publicada, junto con análisis editorial de Cristian Marino Journal. La investigación realizada fuera del sector se utiliza como contexto y no se presenta como directamente representativa de todos los lugares de trabajo de hospitalidad.
Fuentes
- Michael Housman & Dylan Minor — Toxic Workers, Harvard Business School Working Paper.
- Amy C. Edmondson — Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly.
- Taheri et al. — Abusive supervision in commercial kitchens: Insights from the restaurant industry, International Journal of Hospitality Management.
Nota de traducción: Este artículo se ha traducido de la edición original en inglés con ayuda de inteligencia artificial. Pueden persistir pequeñas imprecisiones lingüísticas. En caso de discrepancia, la edición inglesa es la referencia editorial. Consultar el original en inglés.
Edición original en inglés publicada el 9 de septiembre de 2026.