Ketika seorang berkinerja tinggi mulai merusak tim

The Wider View · Kepemimpinan

Keunggulan individu berharga. Keunggulan itu tidak boleh berubah menjadi kekebalan.

Setiap operasi perhotelan memiliki orang-orang yang lebih diandalkan daripada yang lain.

Chef yang mampu menyelamatkan pelayanan yang sulit.

Manajer front office yang dapat menenangkan tamu marah dalam beberapa menit.

Engineer yang mengenal properti lebih baik daripada gambar teknisnya.

Supervisor yang masuk ke shift yang kacau lalu mengembalikan ketertiban.

Orang-orang ini penting. Pengalaman, kompetensi, dan keandalan mereka di bawah tekanan penting.

Masalah dimulai ketika kinerja berubah menjadi perlindungan.

Seseorang menghasilkan hasil yang kuat, lalu manajemen mulai memberi toleransi.

Ia berbicara buruk kepada rekan kerja, tetapi sangat bagus dalam pekerjaannya.

Ia tidak mengembangkan orang lain, tetapi sulit digantikan.

Orang menghindari bertanya kepadanya, tetapi tidak ada yang ingin membuat anggota tim terkuat di departemen merasa terganggu.

Lama-kelamaan muncul aturan tidak tertulis:

semakin berharga seseorang, semakin banyak perilaku yang bersedia ditoleransi organisasi.

Di sinilah keunggulan individu dapat mulai melemahkan operasi yang seharusnya diperkuatnya.

Anggota tim yang kuat belum tentu sedang memperkuat tim

Perhotelan memberi penghargaan pada kinerja yang terlihat.

Acara yang sukses. Keluhan tamu yang berhasil dipulihkan. Dapur yang bertahan melewati pelayanan yang sangat sulit. Departemen yang mencapai target.

Hasil-hasil itu mudah dilihat.

Yang lebih sulit diukur adalah apa yang terjadi di sekelilingnya.

Apakah rekan kerja menjadi lebih baik? Apakah pengetahuan dibagikan? Apakah orang dapat mengangkat masalah tanpa takut pada reaksi? Apakah orang lain mampu menangani situasi yang sama lain kali?

Pertanyaan manajemen yang berguna adalah:

apa yang terjadi pada kinerja orang lain ketika orang ini masuk ke ruangan?

Sebagian orang berkinerja tinggi meningkatkan level orang-orang di sekitarnya.

Yang lain menumpuk pengetahuan, tanggung jawab, dan kewenangan sampai tim semakin bergantung kepada mereka.

Dari jauh, keduanya bisa tampak mengesankan.

Secara operasional, keduanya sangat berbeda.

Mengapa manajemen membiarkannya

Penjelasannya biasanya praktis.

Manajer takut kehilangan kinerja. Departemen sedang sibuk. Okupansi tinggi. Rekrutmen sulit. Pengganti mungkin membutuhkan waktu berbulan-bulan. Waktu yang tepat untuk percakapan sulit seolah tidak pernah datang.

Jadi percakapan ditunda. Lalu ditunda lagi.

Sementara itu, karyawan menerima sebuah pesan, disengaja atau tidak:

hasil melindungi saya.

Pada titik itu, masalahnya bukan lagi hanya tentang karyawan tersebut. Masalahnya juga tentang kepemimpinan.

Riset Michael Housman dan Dylan Minor menelaah lebih dari 50.000 pekerja di 11 perusahaan. Definisi “toxic worker” mereka merujuk pada perilaku serius yang merusak dan tidak boleh diterapkan secara sembarangan pada setiap karyawan yang menuntut atau tidak populer. Namun satu temuan relevan di sini: menghindari pekerja semacam itu menghasilkan manfaat kinerja yang lebih besar daripada mengganti pekerja rata-rata dengan seorang “superstar”.

Data tersebut bukan berasal dari operasi perhotelan, sehingga berguna sebagai konteks, bukan bukti langsung mengenai hotel atau restoran.

Pelajarannya bukan bahwa setiap karyawan kuat yang sulit adalah “toxic”.

Pelajarannya lebih sederhana:

output tinggi tidak otomatis menghapus biaya yang tercipta di sekitarnya.

Standar tinggi bukan masalahnya

Ada bahaya jika argumen ini dibawa terlalu jauh.

Perhotelan adalah pekerjaan yang menuntut. Chef mungkin perlu menolak sebuah hidangan dengan segera. Duty manager mungkin perlu memberi instruksi langsung saat keadaan darurat. Supervisor mungkin harus meminta pekerjaan diulang. Pemimpin kadang harus mengatakan sesuatu yang tidak nyaman.

Tak satu pun dari itu otomatis membuat seseorang merusak.

Ada perbedaan antara menuntut standar tinggi dan membuat orang takut berkomunikasi.

Profesional yang menuntut dapat berkata: “Ini belum cukup baik. Kerjakan lagi.”

Lingkungan yang merusak membuat karyawan takut menyampaikan kesalahan berikutnya.

Perbedaan itu penting.

Studi awal Amy Edmondson meneliti 51 tim kerja di sebuah perusahaan manufaktur. Psychological safety berkaitan dengan perilaku belajar, sehingga memberikan konteks yang berguna untuk memahami apa yang dapat terjadi ketika karyawan enggan mengangkat masalah.

Seorang waiter harus dapat mengatakan bahwa instruksi alergi tidak jelas. Junior chef harus dapat mengakui bahwa sesuatu disiapkan dengan salah. Engineer harus dapat mengatakan bahwa perbaikan sementara sudah tidak memadai. Resepsionis harus dapat mempertanyakan informasi yang tampak keliru.

Operasi tempat orang menyembunyikan informasi untuk menghindari reaksi seseorang mungkin terlihat disiplin.

Bisa jadi operasi itu hanya menjadi semakin tidak mengetahui apa yang sebenarnya terjadi.

Biayanya biasanya muncul di tempat lain

Salah satu alasan orang berkinerja tinggi yang merusak dapat bertahan lama adalah karena biaya mereka jarang muncul di samping hasil pribadi mereka.

Angka mereka mungkin tetap sangat baik.

Konsekuensinya muncul di tempat lain.

Karyawan yang mampu meminta pindah.
Karyawan baru pergi setelah beberapa bulan.
Supervisor menghabiskan waktu untuk menyelesaikan konflik yang tidak perlu.
Karyawan junior berhenti mengembangkan penilaian karena menunggu instruksi terasa lebih aman.
Kesalahan ditemukan lebih terlambat karena tidak ada yang ingin mengangkatnya lebih awal.
Pelatihan melemah karena pengetahuan terkonsentrasi pada satu orang.
Manajer mulai menyusun roster berdasarkan kepribadian, bukan kebutuhan operasi.

Tidak satu pun kejadian itu, sendirian, membuktikan satu orang bertanggung jawab.

Namun pola layak diperhatikan.

Manajemen perlu menjadi penasaran ketika orang yang sama terus menghasilkan hasil individu yang luar biasa sementara lingkungan di sekelilingnya menjadi semakin rapuh.

Hal ini sangat penting dalam perhotelan karena hampir tidak ada yang bekerja sendiri.

Dapur bergantung pada stewarding. Housekeeping bergantung pada engineering. Front office bergantung pada reservations. Restoran bergantung pada stores, purchasing, dan finance.

Satu individu brilian tidak dapat selamanya menutupi kerja sama yang rusak di seluruh sistem.

Lihat apa yang terjadi ketika ia tidak ada

Salah satu ujian terbaik bagi orang berkinerja tinggi bukan apa yang terjadi ketika ia hadir.

Ujiannya adalah apa yang terjadi ketika ia tidak ada.

Profesional yang benar-benar kuat meninggalkan kemampuan di belakangnya.

Orang tahu apa yang harus dilakukan. Informasi tersedia. Orang lain telah dilatih. Standar tetap berjalan. Departemen mungkin merindukan pengalamannya, tetapi tidak berhenti berfungsi.

Jenis orang berkinerja tinggi yang lain meninggalkan sesuatu yang sangat berbeda.

Kebingungan. Telepon. Informasi yang hilang. Tidak ada yang mau membuat keputusan. Pengetahuan tentang supplier, prosedur, atau sejarah operasional terutama hidup di dalam kepala satu orang.

Orang berkata: “Kita harus menunggu sampai dia kembali.”

Itu mungkin disebut “tidak tergantikan”.

Itu juga bisa menjadi peringatan.

Organisasi yang sehat harus menghargai keahlian tanpa mengubah keahlian itu menjadi satu titik kegagalan.

Kadang-kadang tim sudah beradaptasi dengan masalah

Tanda paling jelas tidak selalu berupa keluhan.

Kadang-kadang orang sudah berhenti mengeluh.

Mereka hanya beradaptasi. Mereka tahu pertanyaan mana yang sebaiknya tidak diajukan. Mereka menunggu seseorang keluar dari ruangan sebelum mengangkat masalah. Supervisor diam-diam memeriksa keadaan karyawan muda setelah interaksi yang sulit. Manajer memisahkan orang tertentu dalam roster untuk menghindari konflik.

Semua orang belajar bekerja mengelilingi satu individu.

Operasi tetap berjalan.

Tetapi operasi berjalan mengelilingi masalah.

Itu tidak sama dengan menyelesaikannya.

Sebuah studi tahun 2024 tentang dapur komersial menggunakan 832 respons survei dan 20 wawancara untuk menelaah abusive supervision, workplace bullying, kepuasan kerja, dan niat untuk keluar. Perilaku yang diteliti lebih serius daripada gesekan kerja biasa, tetapi riset ini relevan karena menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan di dapur dapat memengaruhi jauh lebih banyak daripada produksi sesaat.

Pisahkan reputasi dari bukti

Orang berkinerja tinggi cenderung memiliki reputasi yang kuat.

Itulah yang membuat situasi ini sulit.

Satu kelompok berkata: “Dia luar biasa.” Kelompok lain berkata: “Dia mustahil diajak bekerja sama.”

Kedua kalimat itu belum cukup.

Manajemen membutuhkan bukti.

Apa yang terjadi?
Apakah hal itu berulang?
Apa konsekuensi operasionalnya?
Apakah orang berhenti berbagi informasi?
Apakah seseorang terhalang melakukan pekerjaannya dengan benar?
Apakah kewenangan digunakan secara tepat?
Bisakah standar yang sama ditegakkan tanpa menghasilkan kerusakan yang sama?

Ini melindungi kedua pihak.

Ini melindungi karyawan dari tuduhan kabur dan politik kepribadian.

Dan melindungi tim agar perilaku berulang tidak diabaikan hanya karena orang tersebut menghasilkan hasil yang kuat.

Pertanyaannya bukan apakah seseorang baik atau buruk.

Pertanyaannya adalah apakah perilakunya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Percakapan harus terjadi sebelum krisis

Manajer kadang menunggu sampai situasi cukup serius lalu menyerahkannya sepenuhnya kepada Human Resources.

HR mungkin memang perlu terlibat.

Tetapi kepemimpinan tidak seharusnya menggunakan HR untuk menghindari percakapan yang seharusnya terjadi berbulan-bulan sebelumnya.

Seorang manajer harus mampu berkata:

“Kinerja teknis Anda kuat. Itu bukan persoalannya. Namun ada perilaku berulang dalam komunikasi dan cara orang bekerja dengan Anda yang harus berubah.”

Lalu gunakan contoh.

Bukan: “Orang merasa Anda sulit.”

Tetapi: “Ini yang terjadi. Ini konsekuensinya. Ini standar yang diharapkan sebagai gantinya.”

Orang berkinerja tinggi juga berhak menerima feedback yang jelas.

Mungkin justru terutama mereka.

Beri kesempatan untuk berubah

Tidak setiap situasi harus berakhir dengan seseorang pergi.

Orang dapat berubah.

Dan kadang-kadang organisasi ikut menciptakan perilaku yang sekarang ingin dikoreksinya.

Agresivitas mungkin pernah dipuji sebagai passion. Kontrol berlebihan mungkin pernah dihargai karena hasilnya bagus. Tidak ada yang pernah mengatakan bahwa mengembangkan orang lain juga bagian dari tanggung jawab. Orang itu mungkin benar-benar tidak memahami dampaknya.

Karena itu ekspektasi harus eksplisit.

Definisikan perilakunya.
Jelaskan dampaknya.
Tetapkan standar alternatif.
Beri kesempatan untuk menunjukkan perubahan.
Lalu amati apa yang benar-benar terjadi.

Namun harus ada batas.

Rencana pengembangan yang berlangsung tanpa akhir sementara perilaku yang sama terus terjadi bukan lagi pengembangan.

Itu adalah penghindaran.

Definisi berbeda tentang orang berkinerja tinggi

Orang paling berharga dalam sebuah operasi belum tentu orang yang dapat melakukan paling banyak sendirian.

Ketika tanggung jawab bertambah, kekuatan seharusnya semakin berarti menciptakan kemampuan di luar diri sendiri.

Bisakah orang lain membuat keputusan karena Anda melatih mereka?
Bisakah orang mengatakan kepada Anda ketika sesuatu salah?
Apakah informasi tetap bergerak ketika tekanan meningkat?
Apakah departemen tetap berfungsi saat Anda mengambil cuti?
Apakah orang-orang di sekitar Anda menjadi lebih kuat?

Pertanyaan-pertanyaan itu menunjukkan bentuk lain dari kinerja.

Bentuk yang jarang masuk dengan rapi ke laporan bulanan, tetapi sangat penting bagi operasi perhotelan yang berkelanjutan.

Perhotelan membutuhkan individu luar biasa.

Perhotelan membutuhkan pengalaman, penilaian, dan orang yang mampu tetap efektif ketika keadaan menjadi sulit.

Tetapi keunggulan seharusnya meningkatkan tanggung jawab, bukan menguranginya.

Kontribusi seseorang tidak dapat diukur hanya dari apa yang ia hasilkan sendiri.

Kontribusi itu juga harus mencakup apa yang kehadirannya memungkinkan orang lain hasilkan.

Pada akhirnya, kepemimpinan menghadapi pilihan sederhana:

melindungi kinerja satu orang,

atau melindungi kinerja sistem.

Kinerja tidak boleh berubah menjadi kekebalan.

Catatan editorial: artikel ini menggunakan riset organisasi dan perhotelan yang telah dipublikasikan, bersama analisis editorial Cristian Marino Journal. Riset dari luar perhotelan digunakan sebagai konteks dan tidak dipresentasikan sebagai gambaran langsung semua tempat kerja perhotelan.

Sumber

Michael Housman & Dylan Minor — Toxic Workers, Harvard Business School Working Paper.
Amy C. Edmondson — Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly.
Taheri et al. — Abusive supervision in commercial kitchens: Insights from the restaurant industry, International Journal of Hospitality Management.

Catatan terjemahan: Artikel ini diterjemahkan dari edisi asli berbahasa Inggris dengan bantuan kecerdasan buatan. Ketidakakuratan bahasa kecil mungkin masih ada. Jika terdapat perbedaan, edisi bahasa Inggris menjadi rujukan editorial. Lihat versi asli berbahasa Inggris · Kebijakan terjemahan dan bahasa.

Edisi asli berbahasa Inggris diterbitkan pada 9 September 2026.