The Wider View · Liderança
A excelência individual é valiosa. Ela nunca deveria se transformar em imunidade.
Toda operação de hospitalidade tem pessoas das quais depende mais do que de outras.
O chef que consegue recuperar um serviço difícil.
O gerente de recepção que consegue acalmar um hóspede irritado em poucos minutos.
O engenheiro que conhece a propriedade melhor do que os próprios desenhos técnicos.
O supervisor que entra em um turno desorganizado e consegue devolver controle à operação.
Essas pessoas importam. A experiência, a competência e a confiabilidade delas sob pressão importam.
O problema começa quando o desempenho vira proteção.
Alguém entrega resultados e, pouco a pouco, a gestão começa a abrir exceções.
Fala mal com colegas, mas é excelente no trabalho.
Não desenvolve outras pessoas, mas seria difícil substituí-la.
Os colegas evitam fazer perguntas, mas ninguém quer contrariar o profissional mais forte do departamento.
Com o tempo, surge uma regra não escrita:
quanto mais valiosa uma pessoa se torna, mais comportamento inadequado a organização parece disposta a tolerar.
É nesse ponto que a excelência individual pode começar a enfraquecer a operação que deveria fortalecer.
Um profissional forte nem sempre está fortalecendo a equipe
A hospitalidade recompensa o desempenho visível.
O evento bem-sucedido. A reclamação recuperada. A cozinha que sobrevive a um serviço inesperadamente difícil. O departamento que bate a meta.
Esses resultados são fáceis de enxergar.
Mais difícil é medir o que aconteceu ao redor deles.
Os colegas ficaram melhores? O conhecimento foi compartilhado? As pessoas podiam levantar um problema sem receio da reação? Outra pessoa seria capaz de lidar com a mesma situação da próxima vez?
Uma pergunta útil para a gestão é:
o que acontece com o desempenho das outras pessoas quando esse profissional entra na sala?
Alguns profissionais fortes elevam o nível ao redor deles.
Outros acumulam conhecimento, responsabilidade e autoridade até que a equipe se torne cada vez mais dependente deles.
De longe, ambos podem parecer impressionantes.
Operacionalmente, são muito diferentes.
Por que a gestão permite isso
A explicação costuma ser prática.
Os gestores têm medo de perder desempenho. O departamento está ocupado. A ocupação está alta. Recrutar é difícil. Uma substituição pode levar meses. Nunca parece ser o momento certo para uma conversa difícil.
Então a conversa é adiada. Depois adiada de novo.
Nesse meio-tempo, o profissional recebe uma mensagem, mesmo que ninguém tenha pretendido enviá-la:
os meus resultados me protegem.
A partir daí, o problema já não é apenas do profissional. Também é de liderança.
Uma pesquisa de Michael Housman e Dylan Minor analisou mais de 50 mil trabalhadores em 11 empresas. A definição de “toxic worker” usada pelos autores se refere a comportamentos graves e prejudiciais e não deve ser aplicada de forma casual a qualquer profissional exigente ou impopular. Ainda assim, uma conclusão é relevante aqui: evitar esse tipo de trabalhador produziu um benefício de desempenho maior do que substituir um trabalhador médio por um “superstar”.
Os dados não vieram de operações de hotelaria ou restaurantes, portanto servem como contexto, não como prova direta sobre o setor.
A lição não é que todo profissional difícil e produtivo seja tóxico.
É mais simples:
alta produção não cancela automaticamente o custo criado ao redor dela.
Padrões elevados não são o problema
Há um risco em levar esse argumento longe demais.
Hospitalidade é exigente. Um chef pode precisar rejeitar um prato imediatamente. Um gerente de plantão pode precisar dar uma instrução direta em uma emergência. Um supervisor pode exigir que um trabalho seja refeito. Um líder às vezes precisa dizer algo desconfortável.
Nada disso transforma automaticamente alguém em uma presença prejudicial.
Existe uma diferença entre ser exigente e fazer as pessoas terem medo de se comunicar.
Um profissional exigente pode dizer: “Isto não está bom o suficiente. Faça de novo.”
Um ambiente prejudicial faz o funcionário ter medo de mencionar o próximo erro.
Essa diferença importa.
O estudo original de Amy Edmondson examinou 51 equipes em uma empresa de manufatura. A segurança psicológica esteve associada ao comportamento de aprendizagem, oferecendo um contexto útil para entender o que pode acontecer quando funcionários ficam relutantes em levantar problemas.
Um garçom precisa poder dizer que uma instrução sobre alergia não está clara.
Um jovem cozinheiro precisa poder admitir que algo foi preparado incorretamente.
Um engenheiro precisa poder dizer que um reparo temporário já não é suficiente.
Um recepcionista precisa poder questionar uma informação que não parece correta.
Uma operação em que as pessoas escondem informação para evitar a reação de alguém pode parecer disciplinada.
Talvez esteja apenas ficando menos informada.
O custo costuma aparecer em outro lugar
Uma razão pela qual profissionais de alto desempenho e comportamento prejudicial permanecem tanto tempo é que o custo deles raramente aparece ao lado dos próprios resultados.
Os números continuam excelentes.
As consequências aparecem em outro lugar.
- Um bom profissional pede transferência.
- Um novo contratado sai depois de poucos meses.
- Um supervisor perde tempo resolvendo conflitos desnecessários.
- Funcionários mais jovens deixam de desenvolver julgamento porque esperar instruções parece mais seguro.
- Erros são descobertos tarde porque ninguém quis levantá-los antes.
- O treinamento enfraquece porque o conhecimento fica concentrado em uma pessoa.
- Gestores começam a montar escalas em torno de personalidades, e não das necessidades da operação.
Nenhum desses acontecimentos, isoladamente, prova que uma única pessoa seja responsável.
Mas padrões merecem atenção.
A gestão deve ficar curiosa quando o mesmo profissional entrega resultados individuais excelentes enquanto o ambiente ao redor se torna mais frágil.
Isso importa especialmente na hospitalidade porque quase nada funciona sozinho.
A cozinha depende da stewarding. A governança depende da engenharia. A recepção depende de reservas. Restaurantes dependem de almoxarifado, compras e finanças.
Um indivíduo brilhante não consegue compensar indefinidamente uma cooperação danificada em todo o sistema.
Observe o que acontece quando essa pessoa está ausente
Um dos melhores testes de um profissional forte não é o que acontece quando ele está presente.
É o que acontece quando ele está fora.
Um profissional realmente forte deixa capacidade para trás.
As pessoas sabem o que fazer. A informação está disponível. Outros foram treinados. Os padrões continuam. O departamento pode sentir falta da experiência dessa pessoa, mas não deixa de funcionar.
Outro tipo de profissional forte deixa algo bem diferente.
Confusão. Telefonemas. Informação ausente. Ninguém quer decidir. Conhecimento de fornecedores, procedimentos e histórico operacional vivem principalmente na cabeça de uma pessoa.
As pessoas dizem: “Precisamos esperar até ele voltar.”
Isso pode ser descrito como indispensabilidade.
Também pode ser um alerta.
Uma organização saudável deve valorizar a especialização sem transformar essa especialização em um ponto único de falha.
Às vezes a equipe já se adaptou ao problema
O sinal mais revelador nem sempre é uma reclamação.
Às vezes as pessoas simplesmente pararam de reclamar.
Elas se adaptam. Sabem quais perguntas não fazer. Esperam alguém sair da sala antes de levantar um problema. Um supervisor verifica discretamente como os mais jovens estão depois de interações difíceis. Gestores separam certas pessoas na escala para evitar conflito.
Todo mundo aprende a trabalhar ao redor de uma pessoa.
A operação continua funcionando.
Mas está funcionando ao redor do problema.
Isso não é a mesma coisa que resolvê-lo.
Um estudo de 2024 sobre cozinhas comerciais usou 832 respostas de pesquisa e 20 entrevistas para examinar supervisão abusiva, bullying no trabalho, satisfação e intenção de desligamento. Os comportamentos estudados eram mais sérios do que atritos cotidianos, mas a pesquisa é relevante porque mostra que o comportamento de liderança na cozinha pode afetar muito mais do que a produção imediata.
Separe reputação de evidência
Profissionais fortes costumam desenvolver reputações fortes.
Isso torna essas situações difíceis.
Um grupo diz: “Ele é excelente.” Outro diz: “É impossível trabalhar com ele.”
Nenhuma das duas frases é suficiente.
A gestão precisa de evidências.
- O que aconteceu?
- Foi repetido?
- Qual foi a consequência operacional?
- As pessoas deixaram de compartilhar informação?
- Alguém foi impedido de fazer corretamente o próprio trabalho?
- A autoridade estava sendo usada de forma apropriada?
- O mesmo padrão poderia ter sido exigido sem produzir o mesmo dano?
Isso protege os dois lados.
Protege o profissional de acusações vagas e de política de personalidade.
E protege a equipe de ver comportamentos repetidos serem ignorados apenas porque a pessoa entrega bons resultados.
A questão não é decidir se alguém é uma pessoa boa ou ruim.
A questão é saber se o comportamento é compatível com a responsabilidade que foi dada a essa pessoa.
A conversa deve acontecer antes da crise
Gestores às vezes esperam a situação ficar séria o suficiente para entregá-la inteiramente ao Recursos Humanos.
RH pode precisar participar.
Mas liderança não deveria usar RH para evitar uma conversa que deveria ter acontecido meses antes.
Um gestor precisa conseguir dizer:
“Seu desempenho técnico é forte. Isso não está em questão. Mas existem comportamentos repetidos na comunicação e na forma como as pessoas trabalham com você que precisam mudar.”
Depois, usar exemplos.
Não: “As pessoas acham você difícil.”
Mas: “Isto aconteceu. Esta foi a consequência. Este é o padrão esperado daqui para frente.”
Profissionais fortes também merecem feedback claro.
Talvez especialmente eles.
Dê a oportunidade de mudar
Nem toda situação deve terminar com alguém saindo.
Pessoas podem mudar.
E, às vezes, a própria organização ajudou a criar o comportamento que agora quer corrigir.
Agressividade pode ter sido elogiada como paixão. Controle excessivo pode ter sido recompensado porque os resultados eram bons. Talvez ninguém tenha dito ao profissional que desenvolver outras pessoas também fazia parte da responsabilidade. Talvez ele realmente não entenda o efeito que provoca.
Por isso, as expectativas precisam ser explícitas.
- Defina o comportamento.
- Explique o impacto.
- Estabeleça o padrão alternativo.
- Dê à pessoa a oportunidade de demonstrar mudança.
- Depois observe o que realmente acontece.
Mas precisa existir um limite.
Um plano de desenvolvimento que continua indefinidamente enquanto o mesmo comportamento continua já não é desenvolvimento.
É adiamento.
Uma definição diferente de profissional forte
A pessoa mais valiosa de uma operação não é necessariamente aquela que consegue fazer mais coisas sozinha.
À medida que a responsabilidade aumenta, força deveria significar cada vez mais criar capacidade além de si próprio.
- Outras pessoas conseguem decidir porque você as treinou?
- As pessoas conseguem dizer a você quando algo está errado?
- A informação continua circulando quando a pressão aumenta?
- O departamento funciona quando você tira férias?
- As pessoas ao seu redor estão ficando mais fortes?
Essas perguntas revelam outra forma de desempenho.
Uma forma que raramente cabe com perfeição em um relatório mensal, mas importa enormemente para uma operação de hospitalidade sustentável.
A hospitalidade precisa de indivíduos excepcionais.
Precisa de experiência, julgamento e pessoas capazes de continuar eficazes quando as circunstâncias ficam difíceis.
Mas excelência deveria aumentar responsabilidade, não reduzi-la.
A contribuição de uma pessoa não pode ser medida apenas pelo que ela própria produz.
Também precisa incluir aquilo que sua presença permite que outras pessoas produzam.
No fim, a liderança enfrenta uma escolha simples:
proteger o desempenho de uma pessoa,
ou proteger o desempenho do sistema.
Desempenho nunca deveria se transformar em imunidade.
Nota editorial: este artigo utiliza pesquisas publicadas sobre organizações e hospitalidade, combinadas com análise editorial do Cristian Marino Journal. Pesquisas realizadas fora da hospitalidade são usadas como contexto e não são apresentadas como representativas de todos os ambientes de trabalho do setor.
Fontes
- Michael Housman & Dylan Minor — Toxic Workers, Harvard Business School Working Paper.
- Amy C. Edmondson — Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly.
- Taheri et al. — Abusive supervision in commercial kitchens: Insights from the restaurant industry, International Journal of Hospitality Management.
Nota de tradução: Este artigo foi traduzido da edição original em inglês com o auxílio de inteligência artificial. Pequenas imprecisões linguísticas podem ocasionalmente permanecer. Em caso de divergência, a edição em inglês é a referência editorial. Ver o original em inglês · Política de tradução e idioma.
Edição original em inglês publicada em 9 de setembro de 2026.