Leadership in Practice · Liderlik

Bir misafir, planlanan check-in saatinde otele gelir.

Oda hazır değildir.

Belki saatlerdir yoldadır, uzun bir uçuşun ardından gelmiştir ve duymak istediği son şey biraz daha beklemesi gerektiğidir.

Şikâyet Ön Büro’ya ulaşır. Birisi Kat Hizmetleri’ni arar.

Oda neden hazır değil?

Dikkat hızla oda görevlisine, süpervizöre ya da odanın hazır olarak açılmasından sorumlu kişiye yönelir.

Bazen sorun gerçekten oradadır.

Ama her zaman değil.

Önceki misafir geç çıkış yapmış olabilir. Teknik Servis odaya girmek zorunda kalmış olabilir. Son dakika oda değişikliği doğru aktarılmamış olabilir. Kat Hizmetleri güncellenmiş çıkış bilgisini geç almış olabilir. Ya da ekip güne eksik kadroyla başlamış olabilir.

Ya da oda görevlisi gerçekten beklenen standardı karşılamamış olabilir.

Tüm bu durumlar aynı görünür sonucu üretir:

misafir bekliyordur.

Ama bunlar aynı sorun değildir.

Liderlik yalnızca sonunda görünen şeye tepki verirse, gerçek neden ertesi gün hâlâ orada olabilir.

Sorun çok daha önce başlamış olabilir

Otelcilikte bu tür durumlar çok yaygındır.

Misafir hazır olmayan bir oda görür.

Yönetici, o odaya en yakın çalışanı görür.

Oysa gecikmeyi yaratan zincir saatler önce başlamış olabilir.

İşte burada muhakeme önem kazanır.

İlk sorumluluk yine misafirdir.

Özür dilemek. Net bir açıklama yapmak. Mümkün olan en iyi çözümü bulmak.

Durum kontrol altına alındıktan sonra başka bir iş başlar.

Ne olduğunu anlamak.

En hızlı kimi suçlayabileceğimizi bulmak değil.

Ne olduğunu anlamak.

Bu fark, sonraki kararın kalitesini değiştirir.

Kişi gerçekten neyi kontrol edebilirdi?

Bir performans sorununa baktığımda ilk anlamak istediğim şeylerden biri, kişinin makul olarak neyi kontrol edebildiğidir.

Bir oda görevlisi yaptığı işin kalitesini ve hızını kontrol edebilir.

Kendisine hiç iletilmeyen geç çıkışı kontrol edemez.

Bir resepsiyon görevlisi misafirle ne kadar açık konuştuğunu kontrol edebilir.

Kendisine ulaşmamış bir oda durumunu güncelleyemez.

Bir şef önündeki üretimi kontrol edebilir.

Ancak rakamlar sürekli değişiyor ve mutfağa ulaşmıyorsa doğru üretim yapamaz.

Bu, sorumluluğu ortadan kaldırmaz.

Sorumluluğun doğru yere konmasına yardımcı olur.

Kişinin doğru bilgiye, yeterli zamana, uygun eğitime ve gerekli araçlara sahip olduğu durumda yaptığı seçimler önemlidir.

Bu koşullardan bazıları eksikse, bu da değerlendirmeye girmelidir.

İşin yapıldığı koşullara bakın

Performansı çevreleyen koşullar, hatanın kendisinden daha az görünür olabilir.

Bilgi doğru muydu?

Zamanında geldi mi?

İş yükü gerçekçi miydi?

Sorumluluklar net miydi?

Vardiya sırasında öncelikler değişti mi?

Farklı departmanlar aynı bilgiyle mi çalışıyordu?

Bazen yönetici tam burada, bireysel hata gibi görünen şeyin en azından kısmen başka bir yerde oluştuğunu fark eder.

Daha rahatsız edici bir ihtimal de vardır.

Bazen yönetici de sistemin bir parçasıdır.

Öncelikler sürekli değişiyor, talimatlar tutarsız veriliyor ve bilgi düzgün aktarılmıyorsa, ekibe tekrar tekrar “daha iyi iletişim kurun” demek çok az şeyi çözer.

İletişim sorunu onların üzerinde olabilir.

Karşınızdaki çalışanı düzeltmek, operasyonun yönetiliş biçiminin de sonuca katkıda bulunduğunu kabul etmekten daha kolaydır.

Ama kolay olan her zaman doğru değildir.

Tekrarlanan şeye bakın

Bir geciken oda yalnızca bir gecikme olabilir.

Farklı günlerde, farklı çalışanlarla beş odanın gecikmesi ise başka tür bir dikkat gerektirir.

Bu durumların ortak noktası nedir?

Belki aynı kat.

Aynı çıkış saati yoğunluğu.

Aynı devir teslim yöntemi.

Ön Büro ile Kat Hizmetleri arasındaki aynı iletişim boşluğu.

Aynı kadro sorunu.

İş akışındaki aynı zayıf nokta.

İsimler değişiyor ama sorun kalıyorsa, değişmeyen unsurlar daha önemli hâle gelir.

Bu, sistemin suçlu olduğunu otomatik olarak kanıtlamaz.

Ama bir sonraki adımda nereye bakmanız gerektiğini gösterir.

Aynı mantık operasyonun tamamında geçerlidir

Bir mutfak akşam yemeği için sürekli fazla üretim yapıyor.

İlk tepki, şeflerin miktarları doğru kontrol etmediğini düşünmek olabilir.

Belki de öyledir.

Ama hangi bilgiye göre üretim yapıyorlar?

Doluluk rakamları geç geliyor, beklenen misafir sayıları sürekli değişiyor, gruplar son anda ekleniyor ve üretim standartları net değilse, sorunu yalnızca fazla yemeğin yanında duran şefe bakarak anlayamazsınız.

Farklı resepsiyon görevlilerinin misafirlere sürekli farklı bilgi vermesi de aynıdır.

Birden fazla yöneticinin aynı raporu sürekli geç teslim etmesi de.

Farklı kişiler hazırlasa bile aynı ürünün servis sırasında tekrar tekrar tükenmesi de.

Bir noktada aynı düzeltmeyi tekrarlamak artık yeterli olmaz.

Birinin daha geriye bakması gerekir.

Sistem bir mazerete dönüşmemeli

Bu konunun diğer tarafı da var.

Süreçlere, iletişime ve çalışma koşullarına bakmaya başladığımızda zayıf performansı açıklamak fazla kolay hâle gelebilir.

Bu da yanlış olur.

Bazen bilgi nettir.

Standart anlaşılmıştır.

Eğitim verilmiştir.

Gerekli araçlar vardır.

İş yükü makuldür.

Ve kişi yine de gerekeni yapmamıştır.

Liderlik bunu da kabul edebilmelidir.

Bireyin ötesine bakmak, zor konuşmalardan kaçmak anlamına gelmez.

Doğru konuşmayı, doğru kişiyle, doğru nedenle yaptığımızdan emin olmak demektir.

Koşulları değiştirin, sonra gözlemleyin

Koşulların soruna katkıda bulunduğunu düşünüyorsanız, makul biçimde iyileştirilebilecek olanı değiştirin.

Devir teslimi iyileştirin.

Oda önceliklerini netleştirin.

Çıkış bilgilerinin paylaşılma zamanını değiştirin.

Mümkünse kadroyu ayarlayın.

Gereksiz bir adımı kaldırın.

İki departmanın aynı bilginin farklı sürümleriyle çalışmadığından emin olun.

Sonra ne olduğuna bakın.

Bir sonraki yoğun giriş gününde ne değişiyor?

Aynı gecikmeler sürüyor mu?

Ekibin çoğu düzelirken bir kişi hâlâ zorlanıyor mu?

Sorun büyük ölçüde ortadan kalkıyor mu?

Operasyonda bir koşulu değiştirdikten sonraki sonuç, yararlı bilgiye dönüşür.

Bu bilgi çoğu zaman zor bir servisin hemen ardından verilen yeni bir uyarıdan daha değerlidir.

Kolay etiketlere dikkat edin

Otelcilikte bir incelemeyi fazla hızlı bitirebilen bazı kelimeler vardır.

Dikkatsiz.

Yavaş.

Tembel.

Negatif.

Kötü tutum.

Bazen bu kelimeler sonunda gerçek bir sorunu gerçekten tarif eder.

Ancak bir kişiye etiket yapıştırıldığında başka bir şeyi görmek zorlaşır.

Bir hata etiketi doğrular.

Bir soru direnç gibi görünür.

Zor bir gün kötü tutumun kanıtı hâline gelir.

Bu yüzden etiketlerin en son gelmesini tercih ederim.

Önce ne olduğunu anlayın.

Sonra çevresindeki koşullara bakın.

Ardından sorunun tekrarlanıp tekrarlanmadığını kontrol edin.

Ancak bundan sonra yargı daha net hâle gelmelidir.

Kontrol. Koşullar. Örüntü.

Her operasyonel sorunun karmaşık bir modele ihtiyacı olduğuna inanmıyorum.

Ancak birinin performansı hakkında ciddi bir karar vermeden önce üç şeyi anlamaya değer.

Kişi makul olarak neyi kontrol edebilirdi?

Hangi koşullarda çalışıyordu?

Sorun bu kişiyi mi takip ediyor, yoksa o olmadığında da ortaya çıkmaya devam mı ediyor?

Bazen bu sorular sorunun bireysel olduğunu doğrular.

Bazen operasyonun kendisinin dikkat gerektirdiğini gösterir.

Çoğu zaman sorumluluk birden fazla seviyeye dağılır.

Bu normaldir.

Otelcilik, sonunda gördüğümüz tek bir olay kadar basit değildir.

Misafir bekliyor. Liderin çözmesi gereken iki sorun var.

Odası hazır olmayan misafire geri dönelim.

Aslında iki sorumluluk vardır.

Birincisi hemen: misafirle ilgilenmek.

İkincisi daha sonra: odanın neden geciktiğini anlamak.

Oda görevlisi hata yaptıysa, bununla ilgilenin.

Devir teslim başarısız olduysa, düzeltin.

Planlama gerçekçi değilse, değiştirin.

Liderlik de karışıklığa katkıda bulunduysa, bunu kabul edin.

Yanlış kişiyi düzeltmek bugünkü olayı kapatabilir.

Yarını önlemez.

Gördüğümüz hata bazen çok daha uzun bir zincirin yalnızca son halkasıdır.

Bir lider bu zincirin gerçekte nerede başladığını anlamalıdır.

Çeviri notu: Bu makale İngilizce özgün sürümden yapay zekâ desteğiyle çevrilmiş, ardından Türkçe dil ve editoryal kalite açısından gözden geçirilmiştir. Farklılık olması durumunda İngilizce sürüm editoryal referans kabul edilir. İngilizce özgün sürümü okuyun.