Leadership in Practice · リーダーシップ

ゲストが予定されたチェックイン時間にホテルへ到着する。

しかし、客室の準備ができていない。

長いフライトのあと、何時間もかけて移動してきたのかもしれない。そんなときに「もう少しお待ちください」と言われるのは、聞きたい言葉ではない。

苦情はフロントに届き、誰かがハウスキーピングへ連絡する。

なぜ客室の準備ができていないのか。

視線はすぐに客室係やスーパーバイザー、あるいは客室をリリースする責任を持つ人に向かう。

実際、問題がそこにある場合もある。

しかし、いつもそうとは限らない。

前のゲストの出発が遅れたのかもしれない。施設管理の作業が必要だったのかもしれない。直前の客室変更が正しく共有されていなかった可能性もある。ハウスキーピングが更新された出発情報を受け取るのが遅かったのかもしれない。あるいは、そもそも人員が足りない状態で一日が始まっていたのかもしれない。

もちろん、客室係が求められる基準を満たしていなかっただけという可能性もある。

どのケースでも、ゲストから見える結果は同じだ。

ゲストは待っている。

しかし、原因は同じではない。

そしてリーダーが最後に見えている現象だけに反応すれば、本当の原因は翌日も残ったままになる。

問題はもっと前から始まっていたかもしれない

ホスピタリティの現場には、こうした状況が数多くある。

ゲストが見るのは、準備ができていない客室だ。

マネージャーが見るのは、その客室に最も近いスタッフかもしれない。

しかし、遅れを生んだ一連の流れは、数時間前から始まっていた可能性がある。

ここで必要になるのが判断力だ。

まず対応すべき相手は、当然ゲストである。

謝罪する。明確に説明する。できる限り良い解決策を見つける。

状況が落ち着いたら、もう一つの仕事が始まる。

何が起きたのかを理解することだ。

誰を最も早く責められるかではない。

何が起きたのか。

この違いが、その後の判断の質を変える。

その人が本当にコントロールできたことは何か

パフォーマンスの問題を見るとき、私が最初に確認したいことの一つは、その人が現実的に何をコントロールできたかという点だ。

客室係は、自分の仕事の質とスピードをコントロールできる。

しかし、知らされていない遅いチェックアウトはコントロールできない。

フロントスタッフは、ゲストへの説明の仕方をコントロールできる。

だが、届いていない客室ステータスを更新することはできない。

シェフは、目の前の仕込みや生産をコントロールできる。

しかし、数字が変わり続け、その情報が厨房に届かなければ、正確な生産はできない。

だからといって責任がなくなるわけではない。

責任を置くべき場所を正しく見るための材料になる。

必要な情報、十分な時間、適切なトレーニング、必要な道具がそろっていたなら、その人の判断は重要になる。

どれかが欠けていたなら、それも評価に含めるべきだ。

仕事を取り巻く条件を見る

パフォーマンスを取り巻く条件は、ミスそのものより見えにくいことが多い。

情報は正しかったか。

必要な時間に届いたか。

仕事量は現実的だったか。

責任範囲は明確だったか。

シフト中に優先順位が変わっていなかったか。

複数の部署が同じ情報で動いていたか。

ここを見て初めて、個人の失敗に見えたものが、実は別の場所で部分的に生まれていたと分かることがある。

さらに、もう少し居心地の悪い可能性もある。

ときには、マネージャー自身がシステムの一部である。

優先順位が頻繁に変わり、指示が一貫せず、情報共有も不十分なら、「もっとコミュニケーションを取って」と何度言っても大きくは改善しない。

コミュニケーションの問題は、チームより上にあるのかもしれない。

目の前のスタッフを注意するほうが、運営の仕方そのものが結果に影響していると認めるより簡単だ。

しかし、簡単であることと正しいことは同じではない。

繰り返しているものを見る

一室の遅れは、一室の遅れにすぎないかもしれない。

しかし、違うスタッフが担当しているのに別の日でも五室が遅れるなら、見るべきものは変わる。

その状況に共通しているものは何か。

同じフロアかもしれない。

同じ時間帯の出発かもしれない。

同じ引き継ぎかもしれない。

フロントとハウスキーピングの同じ情報共有の隙間かもしれない。

同じ人員配置の問題かもしれない。

同じ業務フロー上の弱点かもしれない。

担当者の名前が変わっても問題が残るなら、変わっていない要素のほうが重要になる。

それだけでシステムが原因だと断定することはできない。

ただし、次にどこを見るべきかは分かる。

同じ考え方は運営全体に当てはまる

厨房が夕食用の料理を繰り返し作り過ぎている。

最初の反応は、「シェフたちが量を管理できていない」というものかもしれない。

それもあり得る。

しかし、何の情報をもとに生産しているのか。

稼働率の情報が遅れ、予想客数が何度も変わり、グループが直前に追加され、生産量の基準も曖昧なら、余った料理の横に立つシェフだけを見ても問題は理解できない。

違うフロントスタッフが何度も異なる案内をゲストにする場合も同じだ。

複数のマネージャーが同じレポートを繰り返し遅らせる場合も同じだ。

違う人が仕込みをしているのに、同じ食材がサービス中に何度も足りなくなる場合も同じである。

ある時点から、同じ注意を繰り返すだけでは足りなくなる。

もっと前までさかのぼって見る必要がある。

システムを言い訳にしてはいけない

もちろん、逆の危険もある。

プロセスやコミュニケーション、労働条件に目を向け始めると、低いパフォーマンスをすべて説明できてしまうように感じることがある。

それも間違いだ。

情報が明確だった場合もある。

基準も理解されていた。

トレーニングも実施されていた。

必要な道具もあった。

仕事量も妥当だった。

それでも、その人が求められることをしなかった場合はある。

リーダーはそれも認めなければならない。

個人以外の要因を見ることは、難しい会話を避けるためではない。

正しい理由で、正しい相手と、正しい会話をするためだ。

条件を変えて、その後を見る

条件が問題に影響していると考えるなら、現実的に改善できるところを変える。

引き継ぎを改善する。

客室の優先順位を明確にする。

出発情報を共有するタイミングを変える。

可能なら人員配置を調整する。

不要な手順を一つ減らす。

二つの部署が同じ情報の別バージョンで動いていないか確認する。

そして、その後を観察する。

次の到着が多い日はどうなるか。

同じ遅れが続くか。

チームの大半が改善しても、一人だけが苦戦し続けるか。

問題がほとんど消えるか。

運営の条件を変えたあとの結果は、次の判断に使える情報になる。

それは、難しいサービスの直後にもう一度注意するより価値があることが多い。

簡単なレッテルに注意する

ホスピタリティには、調査を早く終わらせてしまう言葉がいくつかある。

不注意。

遅い。

怠けている。

ネガティブ。

態度が悪い。

最終的に、その言葉が本当に問題を表していることもある。

しかし、一度レッテルを貼ると、それ以外が見えにくくなる。

一つのミスがレッテルの証拠になる。

一つの質問が反抗に見える。

難しい一日が「態度が悪い」証拠になる。

だから私は、レッテルは最後に近いところで使うべきだと思っている。

まず何が起きたのかを理解する。

次に、その周りの条件を見る。

そして同じ問題が繰り返しているか確認する。

そのあとで、判断をより明確にすればよい。

コントロール。条件。パターン。

すべての業務上の問題に複雑なフレームワークが必要だとは思わない。

ただし、誰かのパフォーマンスについて重大な判断をする前に、三つのことは理解しておきたい。

その人が現実的にコントロールできたことは何か。

どのような条件で働いていたのか。

問題はその人について回るのか、それともその人がいなくても起き続けるのか。

この三つを見れば、個人の問題だと確認できることもある。

運営そのものに改善が必要だと分かることもある。

多くの場合、責任は一か所だけにあるわけではない。

それは普通のことだ。

ホスピタリティは、最後に見える一つの出来事ほど単純ではない。

ゲストは待っている。リーダーには二つの問題がある。

客室の準備を待っていたゲストに戻ろう。

実際には二つの責任がある。

一つ目は今すぐの責任だ。ゲストに対応すること。

二つ目はそのあとだ。なぜ客室が遅れたのかを理解すること。

客室係に問題があったなら、それに対応する。

引き継ぎに問題があったなら、そこを直す。

計画が現実的でなかったなら、変える。

リーダー側が混乱の原因になっていたなら、それも認める。

間違った人を注意すれば、今日の一件は終わるかもしれない。

しかし、明日の一件は防げない。

私たちが見ているミスは、ときに長い一連の流れの最後の一歩にすぎない。

リーダーは、その流れが本当にどこから始まったのかを理解する必要がある。

翻訳について： この記事は英語版の原文をもとに、AIの支援を用いて翻訳した後、日本語としての自然さと編集上の品質を確認しています。内容に相違がある場合は、英語版を編集上の基準とします。 英語版の原文を読む。