Leadership in Practice · Liderança

Um hóspede chega ao hotel no horário previsto para o check-in.

O quarto não está pronto.

Talvez ele tenha viajado por horas, depois de um voo longo, e a última coisa que quer ouvir é que ainda precisa esperar.

A reclamação chega à Recepção. Alguém chama a equipe de Governança.

Por que o quarto não está pronto?

A atenção rapidamente se volta para o colaborador responsável pelo quarto, o supervisor ou quem deveria liberá-lo.

Às vezes o problema está exatamente ali.

Mas nem sempre.

O hóspede anterior pode ter saído tarde. A Manutenção pode ter precisado entrar no quarto. Uma troca de quarto de última hora pode não ter sido comunicada corretamente. A Governança pode ter recebido tarde demais as informações atualizadas de saída. A equipe pode ter começado o dia com menos pessoas do que o necessário.

Ou talvez o colaborador responsável pelo quarto simplesmente não tenha cumprido o padrão esperado.

Todas essas situações produzem o mesmo resultado visível:

o hóspede está esperando.

Mas não são o mesmo problema.

E, se a liderança reagir apenas ao que está visível no final, a causa pode continuar lá amanhã.

O problema pode ter começado muito antes

A hospitalidade está cheia de situações assim.

O hóspede vê um quarto que não está pronto.

O gestor vê a pessoa mais próxima daquele quarto.

Mas a sequência que provocou o atraso pode ter começado horas antes.

É aqui que o julgamento faz diferença.

A responsabilidade imediata continua sendo cuidar do hóspede.

Pedir desculpas. Dar uma resposta clara. Encontrar a melhor solução possível.

Quando a situação está sob controle, começa outro trabalho.

Entender o que aconteceu.

Não quem pode receber a culpa mais rápido.

O que aconteceu.

Essa diferença muda a qualidade da decisão seguinte.

O que essa pessoa realmente podia controlar?

Quando analiso um problema de desempenho, uma das primeiras coisas que quero entender é o que a pessoa podia controlar de forma razoável.

Um colaborador da Governança pode controlar a qualidade e o ritmo do próprio trabalho.

Não pode controlar uma saída tardia que nunca foi comunicada.

Um recepcionista pode controlar a clareza com que fala com o hóspede.

Não pode atualizar um status de quarto que nunca recebeu.

Um chef pode controlar a produção à sua frente.

Não pode produzir com precisão com base em números que mudam o tempo todo sem chegar à cozinha.

Isso não elimina a responsabilidade.

Ajuda a colocá-la no lugar certo.

Se a pessoa tinha a informação correta, tempo suficiente, treinamento adequado e as ferramentas necessárias, então suas escolhas importam.

Se alguma dessas condições faltava, isso também precisa fazer parte da avaliação.

Observe as condições em que o trabalho acontece

As condições ao redor do desempenho costumam ser menos visíveis que o próprio erro.

As informações estavam corretas?

Chegaram a tempo?

A carga de trabalho era realista?

As responsabilidades estavam claras?

As prioridades mudaram durante o turno?

Os diferentes departamentos estavam trabalhando com a mesma informação?

Às vezes é aqui que um gestor descobre que o que parecia uma falha individual foi criado, pelo menos em parte, em outro lugar.

Há também uma possibilidade mais desconfortável.

Às vezes o gestor faz parte do sistema.

Se as prioridades mudam o tempo todo, as instruções são inconsistentes ou as informações circulam mal, repetir para a equipe que ela precisa “se comunicar melhor” resolve pouco.

O problema de comunicação pode estar acima dela.

É mais fácil corrigir o colaborador que está na sua frente do que admitir que a forma como a operação é gerida também contribui para o resultado.

Mas o mais fácil nem sempre é o correto.

Observe o que se repete

Um quarto atrasado pode ser apenas um quarto atrasado.

Cinco quartos atrasados, com pessoas diferentes em dias diferentes, merecem outro tipo de atenção.

O que essas situações têm em comum?

Talvez o mesmo andar.

O mesmo período de saídas.

A mesma passagem de turno.

A mesma falha de comunicação entre Recepção e Governança.

O mesmo problema de escala.

O mesmo ponto fraco no fluxo de trabalho.

Quando os nomes mudam, mas o problema continua, os elementos em comum se tornam mais importantes.

Isso não prova automaticamente que o sistema seja o responsável.

Mas mostra onde olhar em seguida.

A mesma lógica vale para toda a operação

Uma cozinha produz demais para o jantar repetidamente.

A primeira reação pode ser pensar que os chefs não estão controlando bem as quantidades.

Talvez seja verdade.

Mas com quais informações estão produzindo?

Se os dados de ocupação chegam tarde, os números previstos de clientes mudam constantemente, grupos aparecem de última hora e os níveis de produção não estão claros, o problema não pode ser entendido olhando apenas para o chef ao lado do excesso de comida.

O mesmo vale quando diferentes recepcionistas continuam dando informações diferentes aos hóspedes.

Ou quando vários gestores continuam atrasando o mesmo relatório.

Ou quando o mesmo item acaba durante o serviço, embora pessoas diferentes tenham preparado a mise en place.

Chega um momento em que repetir a mesma correção deixa de ser suficiente.

Alguém precisa olhar mais para trás.

O sistema não pode virar desculpa

Existe também o outro lado.

Quando começamos a analisar processo, comunicação e condições de trabalho, pode ficar fácil demais justificar um desempenho fraco.

Isso seria igualmente errado.

Às vezes a informação estava clara.

O padrão era conhecido.

O treinamento havia sido feito.

As ferramentas estavam disponíveis.

A carga de trabalho era razoável.

E, ainda assim, a pessoa não fez o que era esperado.

A liderança também precisa reconhecer isso.

Olhar além do indivíduo não significa evitar conversas difíceis.

Significa garantir que a conversa certa aconteça com a pessoa certa e pela razão certa.

Mude as condições e depois observe

Se as condições parecem contribuir para o problema, mude o que puder ser melhorado de forma razoável.

Melhore a passagem de turno.

Deixe mais clara a prioridade dos quartos.

Mude o momento em que as informações de saída são compartilhadas.

Ajuste a escala quando possível.

Elimine uma etapa desnecessária.

Garanta que dois departamentos não estejam trabalhando com versões diferentes da mesma informação.

Depois observe o que acontece.

O que muda no próximo dia de muitas chegadas?

Os mesmos atrasos continuam?

A maior parte da equipe melhora enquanto uma pessoa continua com dificuldade?

O problema praticamente desaparece?

Quando algo na operação muda, o resultado seguinte vira uma informação útil.

E essa evidência costuma valer mais do que outro aviso dado logo depois de um serviço difícil.

Cuidado com rótulos fáceis

A hospitalidade tem algumas palavras capazes de encerrar uma análise rápido demais.

Desatento.

Lento.

Preguiçoso.

Negativo.

Má atitude.

Às vezes essas palavras acabam descrevendo um problema real.

Mas, depois que um rótulo é colocado em alguém, fica difícil enxergar qualquer outra coisa.

Um erro confirma o rótulo.

Uma pergunta parece resistência.

Um dia difícil vira prova de má atitude.

Por isso prefiro que os rótulos venham tarde.

Primeiro, entenda o que aconteceu.

Depois, observe as condições ao redor.

Em seguida, veja se o problema se repete.

Só então o julgamento deve ficar mais firme.

Controle. Condições. Padrão.

Não acredito que todo problema operacional precise de um modelo complicado.

Mas, antes de fazer um julgamento sério sobre o desempenho de alguém, vale entender três coisas.

O que essa pessoa podia controlar de forma razoável?

Em quais condições ela estava trabalhando?

O problema acompanha essa pessoa ou continua aparecendo sem ela?

Às vezes essas perguntas confirmarão que o problema é individual.

Outras vezes mostrarão que a operação precisa de atenção.

Muitas vezes a responsabilidade estará em mais de um nível.

Isso é normal.

A hospitalidade raramente é tão simples quanto o incidente que vemos no final.

O hóspede está esperando. O líder tem dois problemas para resolver.

Voltemos ao hóspede cujo quarto não estava pronto.

Na verdade, há duas responsabilidades.

A primeira é imediata: cuidar do hóspede.

A segunda vem depois: entender por que o quarto atrasou.

Se o colaborador falhou, trate disso.

Se a passagem de turno falhou, corrija.

Se o planejamento era irrealista, mude.

Se a liderança contribuiu para a confusão, reconheça isso também.

Corrigir a pessoa errada pode encerrar o incidente de hoje.

Não impedirá o de amanhã.

O erro que vemos às vezes é apenas a última etapa de uma sequência muito mais longa.

Um líder precisa entender onde essa sequência realmente começou.

Nota de tradução: Este artigo foi traduzido da edição original em inglês com apoio de inteligência artificial e depois passou por revisão linguística e editorial em português do Brasil. Em caso de divergência, a edição em inglês continua sendo a referência editorial. Leia a edição original em inglês.