Leadership in Practice · Lãnh đạo

Một vị khách đến khách sạn đúng giờ check-in dự kiến.

Phòng vẫn chưa sẵn sàng.

Họ có thể đã di chuyển nhiều giờ, có lẽ sau một chuyến bay dài, và điều cuối cùng họ muốn nghe là phải tiếp tục chờ.

Khiếu nại được chuyển đến Lễ tân. Ai đó gọi bộ phận Buồng phòng.

Tại sao phòng chưa sẵn sàng?

Sự chú ý nhanh chóng chuyển sang nhân viên buồng phòng, giám sát viên hoặc người chịu trách nhiệm xác nhận phòng đã sẵn sàng.

Đôi khi vấn đề thực sự nằm ở đó.

Nhưng không phải lúc nào cũng vậy.

Khách trước có thể trả phòng muộn. Bộ phận Kỹ thuật có thể cần vào phòng xử lý sự cố. Việc đổi phòng phút chót có thể không được truyền đạt đúng. Buồng phòng có thể nhận thông tin trả phòng cập nhật quá muộn. Hoặc đội ngũ có thể bắt đầu ngày làm việc trong tình trạng thiếu người.

Cũng có thể nhân viên buồng phòng đơn giản là không đáp ứng tiêu chuẩn yêu cầu.

Tất cả những tình huống đó đều tạo ra cùng một kết quả nhìn thấy được:

khách đang phải chờ.

Nhưng đó không phải là cùng một vấn đề.

Và nếu người lãnh đạo chỉ phản ứng với điều nhìn thấy ở cuối quá trình, nguyên nhân thực sự có thể vẫn còn đó vào ngày mai.

Vấn đề có thể đã bắt đầu từ rất lâu trước đó

Ngành khách sạn có rất nhiều tình huống như vậy.

Khách nhìn thấy một căn phòng chưa sẵn sàng.

Quản lý nhìn thấy người ở gần căn phòng đó nhất.

Nhưng chuỗi sự việc dẫn đến sự chậm trễ có thể đã bắt đầu từ vài giờ trước.

Đây là lúc khả năng phán đoán trở nên quan trọng.

Trách nhiệm trước mắt vẫn là chăm sóc khách.

Xin lỗi. Đưa ra câu trả lời rõ ràng. Tìm giải pháp tốt nhất có thể.

Khi tình hình đã được kiểm soát, một công việc khác mới bắt đầu.

Hiểu điều gì thực sự đã xảy ra.

Không phải tìm xem ai là người có thể bị quy trách nhiệm nhanh nhất.

Điều gì đã xảy ra?

Sự khác biệt đó quyết định chất lượng của quyết định tiếp theo.

Người đó thực sự có thể kiểm soát điều gì?

Khi xem xét một vấn đề về hiệu suất, một trong những điều đầu tiên tôi muốn hiểu là người đó có thể kiểm soát điều gì một cách hợp lý.

Nhân viên buồng phòng có thể kiểm soát chất lượng và tốc độ công việc của mình.

Họ không thể kiểm soát một ca trả phòng muộn mà chưa từng được thông báo.

Nhân viên lễ tân có thể kiểm soát cách họ giao tiếp với khách.

Họ không thể cập nhật tình trạng phòng nếu thông tin đó chưa bao giờ đến tay họ.

Một chef có thể kiểm soát phần sản xuất trước mắt.

Nhưng nếu các con số liên tục thay đổi mà không được chuyển đến bếp, họ không thể sản xuất chính xác.

Điều này không loại bỏ trách nhiệm.

Nó giúp đặt trách nhiệm đúng chỗ.

Nếu người đó có thông tin chính xác, đủ thời gian, được đào tạo phù hợp và có các công cụ cần thiết, thì quyết định của họ có ý nghĩa.

Nếu một số điều kiện đó thiếu, yếu tố này cũng phải được đưa vào đánh giá.

Hãy nhìn vào điều kiện mà công việc được thực hiện

Các điều kiện xung quanh hiệu suất thường khó nhìn thấy hơn chính sai sót.

Thông tin có chính xác không?

Có đến đúng lúc không?

Khối lượng công việc có thực tế không?

Trách nhiệm có rõ ràng không?

Ưu tiên có thay đổi trong ca làm việc không?

Các bộ phận khác nhau có đang làm việc dựa trên cùng một thông tin không?

Đôi khi chính tại đây người quản lý mới nhận ra rằng điều trông giống như lỗi của một cá nhân thực ra được tạo ra, ít nhất một phần, ở nơi khác.

Còn có một khả năng khó chịu hơn.

Đôi khi người quản lý cũng là một phần của hệ thống.

Nếu ưu tiên liên tục thay đổi, chỉ đạo thiếu nhất quán hoặc thông tin được truyền đạt kém, việc lặp đi lặp lại rằng đội ngũ cần “giao tiếp tốt hơn” sẽ không giải quyết được nhiều.

Vấn đề giao tiếp có thể nằm ở cấp cao hơn.

Sửa người nhân viên đang đứng trước mặt luôn dễ hơn thừa nhận rằng cách vận hành được quản lý cũng đang góp phần tạo ra kết quả.

Nhưng dễ hơn không có nghĩa là đúng hơn.

Hãy nhìn vào điều đang lặp lại

Một phòng bị trễ có thể chỉ đơn giản là một phòng bị trễ.

Năm phòng bị trễ, với những nhân viên khác nhau vào những ngày khác nhau, cần một cách nhìn khác.

Những tình huống đó có điểm gì chung?

Có thể là cùng một tầng.

Cùng khung giờ trả phòng.

Cùng cách bàn giao ca.

Cùng một khoảng trống giao tiếp giữa Lễ tân và Buồng phòng.

Cùng một vấn đề về nhân sự.

Cùng một điểm yếu trong quy trình.

Khi tên người thay đổi nhưng vấn đề vẫn còn, những yếu tố không thay đổi trở nên quan trọng hơn.

Điều đó không tự động chứng minh rằng hệ thống có lỗi.

Nhưng nó cho bạn biết nên nhìn vào đâu tiếp theo.

Cùng một logic áp dụng cho toàn bộ hoạt động

Một nhà bếp liên tục sản xuất quá nhiều cho bữa tối.

Phản ứng đầu tiên có thể là cho rằng các chef không kiểm soát tốt số lượng.

Có thể đúng.

Nhưng họ đang sản xuất dựa trên thông tin nào?

Nếu dữ liệu công suất phòng đến muộn, số khách dự kiến liên tục thay đổi, đoàn khách được thêm vào phút chót và định mức sản xuất không rõ ràng, vấn đề không thể được hiểu chỉ bằng cách nhìn chef đang đứng cạnh lượng thức ăn dư.

Điều tương tự xảy ra khi các nhân viên lễ tân khác nhau liên tục cung cấp thông tin khác nhau cho khách.

Hoặc khi nhiều quản lý liên tục nộp cùng một báo cáo trễ.

Hoặc khi cùng một nguyên liệu liên tục hết trong lúc phục vụ dù mise en place được chuẩn bị bởi những người khác nhau.

Đến một thời điểm, lặp lại cùng một lời nhắc không còn đủ.

Ai đó phải nhìn xa hơn về phía trước của chuỗi sự việc.

Hệ thống không thể trở thành cái cớ

Vấn đề này cũng có mặt còn lại.

Khi bắt đầu xem xét quy trình, giao tiếp và điều kiện làm việc, chúng ta có thể quá dễ dàng giải thích cho hiệu suất kém.

Điều đó cũng sai.

Đôi khi thông tin đã rõ ràng.

Tiêu chuẩn đã được hiểu.

Đào tạo đã được thực hiện.

Công cụ đã có sẵn.

Khối lượng công việc hợp lý.

Và người đó vẫn không làm điều được yêu cầu.

Người lãnh đạo cũng phải nhận ra điều này.

Nhìn xa hơn cá nhân không có nghĩa là tránh những cuộc trao đổi khó.

Nó có nghĩa là bảo đảm chúng ta đang có đúng cuộc trao đổi, với đúng người, vì đúng lý do.

Thay đổi điều kiện rồi quan sát

Nếu điều kiện có vẻ đang góp phần gây ra vấn đề, hãy thay đổi những gì có thể cải thiện một cách hợp lý.

Cải thiện bàn giao ca.

Làm rõ thứ tự ưu tiên phòng.

Thay đổi thời điểm chia sẻ thông tin trả phòng.

Điều chỉnh nhân sự nếu có thể.

Loại bỏ một bước không cần thiết.

Đảm bảo hai bộ phận không làm việc với hai phiên bản khác nhau của cùng một thông tin.

Sau đó quan sát điều gì xảy ra.

Điều gì thay đổi vào ngày có nhiều khách đến tiếp theo?

Các chậm trễ tương tự có tiếp tục không?

Phần lớn đội ngũ có cải thiện trong khi chỉ một người vẫn gặp khó khăn không?

Vấn đề có gần như biến mất không?

Khi một điều kiện trong vận hành thay đổi, kết quả tiếp theo trở thành thông tin hữu ích.

Và bằng chứng đó thường có giá trị hơn một lời cảnh cáo khác ngay sau một ca phục vụ khó khăn.

Cẩn thận với những nhãn quá dễ gắn

Trong ngành khách sạn có một số từ có thể khiến việc tìm hiểu kết thúc quá sớm.

Cẩu thả.

Chậm.

Lười.

Tiêu cực.

Thái độ kém.

Đôi khi cuối cùng những từ đó thực sự mô tả đúng một vấn đề.

Nhưng một khi nhãn đã được gắn cho ai đó, sẽ rất khó nhìn thấy điều gì khác.

Một sai sót xác nhận cái nhãn.

Một câu hỏi bị hiểu thành chống đối.

Một ngày khó khăn trở thành bằng chứng cho “thái độ kém”.

Vì vậy tôi muốn những nhãn đó xuất hiện thật muộn.

Trước hết hãy hiểu điều gì đã xảy ra.

Sau đó nhìn vào các điều kiện xung quanh.

Tiếp theo kiểm tra xem vấn đề có lặp lại không.

Chỉ sau đó phán đoán mới nên trở nên chắc chắn hơn.

Kiểm soát. Điều kiện. Mẫu lặp.

Tôi không tin rằng mọi vấn đề vận hành đều cần một framework phức tạp.

Nhưng trước khi đưa ra phán đoán nghiêm túc về hiệu suất của một người, có ba điều đáng được hiểu rõ.

Người đó có thể kiểm soát điều gì một cách hợp lý?

Họ đang làm việc trong điều kiện nào?

Vấn đề đi theo người đó, hay vẫn tiếp tục xuất hiện khi họ không có mặt?

Đôi khi những câu hỏi này xác nhận rằng vấn đề nằm ở cá nhân.

Đôi khi chúng cho thấy chính hoạt động vận hành cần được chú ý.

Thường thì trách nhiệm nằm ở nhiều hơn một cấp.

Điều đó là bình thường.

Hospitality hiếm khi đơn giản như sự cố chúng ta nhìn thấy ở cuối.

Khách đang chờ. Người lãnh đạo có hai vấn đề cần giải quyết.

Hãy quay lại với vị khách có phòng chưa sẵn sàng.

Thực ra có hai trách nhiệm.

Trách nhiệm đầu tiên là ngay lập tức: chăm sóc khách.

Trách nhiệm thứ hai đến sau: hiểu vì sao phòng bị trễ.

Nếu nhân viên buồng phòng sai, hãy xử lý điều đó.

Nếu bàn giao ca thất bại, hãy sửa.

Nếu kế hoạch không thực tế, hãy thay đổi.

Nếu chính lãnh đạo góp phần gây ra sự rối loạn, cũng cần thừa nhận.

Sửa sai người có thể khép lại sự cố hôm nay.

Nhưng sẽ không ngăn được sự cố ngày mai.

Sai sót mà chúng ta nhìn thấy đôi khi chỉ là bước cuối cùng của một chuỗi dài hơn nhiều.

Người lãnh đạo cần hiểu chuỗi đó thực sự bắt đầu từ đâu.

Ghi chú bản dịch: Bài viết này được dịch từ bản gốc tiếng Anh với sự hỗ trợ của trí tuệ nhân tạo, sau đó được rà soát về ngôn ngữ và biên tập bằng tiếng Việt. Nếu có khác biệt, bản tiếng Anh vẫn là tham chiếu biên tập. Đọc bản gốc tiếng Anh.