Leadership in Practice · 领导力
客人在预定的入住时间抵达酒店。
房间还没有准备好。
他可能已经旅行了几个小时，也许刚结束一段长途飞行，而此时最不想听到的，就是还需要继续等待。
投诉来到前台。有人联系客房部。
为什么房间还没有准备好？
注意力很快会转向负责这间房的客房服务员、主管，或负责放房的人。
有时候，问题确实就在这里。
但并不总是如此。
上一位客人可能延迟退房。工程部可能需要进入房间处理问题。临时换房可能没有被正确传达。客房部可能太晚才收到更新后的离店信息。也可能是团队当天一开始就人手不足。
当然，也可能只是负责这间房的员工没有达到应有标准。
这些不同的情况，都会产生同一个可见结果：
客人正在等待。
但它们并不是同一个问题。
如果管理者只对最后看到的结果作出反应，真正的原因明天可能仍然存在。
问题可能早在之前就已经开始
酒店运营中到处都有这样的情况。
客人看到的是一间还没准备好的房间。
经理看到的，往往是离这间房最近的那位员工。
但导致延误的那一连串事情，可能在几个小时前就已经开始了。
这正是判断力发挥作用的地方。
第一责任仍然是照顾客人。
道歉。给出清楚的解释。找到当下最好的解决办法。
等现场稳定下来之后，另一项工作才真正开始。
弄清楚到底发生了什么。
不是最快找到一个可以被责怪的人。
而是理解事情本身。
这个区别，会直接影响接下来决定的质量。
这个人真正能够控制什么？
当我看一个绩效问题时，我首先想知道的事情之一，是这个人当时合理范围内究竟能控制什么。
客房服务员可以控制自己工作的质量和速度。
但他无法控制一个从未被通知的延迟退房。
前台员工可以控制自己如何向客人沟通。
但他无法更新一个自己根本没有收到的房态。
厨师可以控制眼前的备餐和生产。
但如果数字一直变化，而这些变化没有传到厨房，他就不可能准确生产。
这并不是取消责任。
而是把责任放回正确的位置。
如果员工拥有正确的信息、足够的时间、适当的培训以及必要的工具，那么他的决定当然要承担后果。
如果这些条件中有一部分缺失，那也应该进入评估。
看看工作发生时的条件
围绕绩效的条件，往往比错误本身更不容易被看见。
信息准确吗？
及时吗？
工作量现实吗？
职责清楚吗？
值班过程中优先级是否发生了变化？
不同部门是不是依据同一套信息在工作？
有时，经理正是在这里才发现，看上去像是个人失误的问题，其实至少有一部分是在别处形成的。
还有一种更不舒服的可能。
有时候，经理本身就是系统的一部分。
如果优先级不断变化、指令前后不一、信息传递混乱，那么反复要求团队“加强沟通”并不会解决多少问题。
沟通问题可能就在他们上方。
纠正站在你面前的员工，总比承认管理方式本身也在造成结果更容易。
但容易，并不等于正确。
看看什么在重复发生
一间房延迟，可能只是一次延迟。
但如果五间房在不同日期、由不同员工负责时都出现延迟，就值得换一个角度看。
这些情况有什么共同点？
也许是同一楼层。
同一段退房高峰期。
同一种交接方式。
前台和客房部之间同一个信息断点。
同样的人手配置问题。
同一个流程弱点。
当人员在变，问题却不变时，那些没有变化的部分就更值得关注。
这并不能自动证明系统有问题。
但它告诉你，下一步应该往哪里看。
同样的逻辑适用于整个运营
厨房一再为晚餐生产过量。
第一反应可能是：厨师没有把数量控制好。
也许确实如此。
但他们依据的是什么信息？
如果入住率数据来得太晚、预计客数不断变化、团队临时加入，而生产标准又不清楚，那么只看着站在多余食物旁边的厨师，是无法真正理解问题的。
不同前台员工不断给客人不同的信息，也是一样。
多个经理总是延误同一份报告，也是一样。
不同的人准备备餐，但同一种原料总在服务中途耗尽，也是一样。
到了某个时候，重复同样的纠正已经不够了。
必须有人往前追溯。
系统不能成为借口
当然，这里还有另一面。
当我们开始分析流程、沟通和工作条件时，很容易把所有差的表现都解释掉。
这同样是错误的。
有时候信息已经很清楚。
标准也被理解。
培训做过了。
工具也齐全。
工作量合理。
但这个人仍然没有做到要求的事情。
领导者也必须承认这一点。
看得比个人更远，并不是为了逃避困难的谈话。
而是为了确保我们在正确的时间，和正确的人，谈正确的问题。
改变条件，然后再观察
如果你认为条件在制造问题，就去改变那些合理范围内可以改善的部分。
改善交接。
明确客房优先顺序。
调整离店信息的共享时间。
条件允许时调整人员配置。
去掉一个不必要的步骤。
确保两个部门不是在使用同一信息的不同版本。
然后观察接下来发生什么。
下一个繁忙到店日会有什么变化？
同样的延误还会继续吗？
大部分团队都改善了，只有一个人还在持续困难吗？
问题是否几乎消失？
当运营条件发生改变之后，下一个结果就会变成有价值的信息。
这种信息通常比一次困难服务之后再发出一份警告更有用。
小心那些太容易下的标签
酒店行业里有一些词，很容易让调查过早结束。
粗心。
慢。
懒。
消极。
态度不好。
有时候，这些词最终确实会描述一个真实问题。
但一旦给某个人贴上标签，就很难再看见其他解释。
一个错误会变成对标签的确认。
一个问题会被理解成抵触。
一个糟糕的工作日会被当作“态度不好”的证据。
所以我更愿意让标签来得晚一些。
先弄清发生了什么。
再看看周围的条件。
然后看问题是否重复。
到那时，再让判断变得更明确。
可控因素。条件。规律。
我不认为每一个运营问题都需要复杂的框架。
但在对一个人的绩效作出严肃判断之前，有三件事值得先弄清楚。
这个人合理范围内能控制什么？
他是在什么条件下工作的？
问题是跟着这个人走，还是在他不在时也会继续出现？
有时，这三个问题会确认问题确实来自个人。
有时，它们会告诉你，运营本身需要被处理。
很多时候，责任会分布在不同层面。
这很正常。
酒店运营很少像最后看到的那一个事件那么简单。
客人在等待。领导者有两个问题要解决。
回到那位房间还没准备好的客人。
实际上，这里有两项责任。
第一项是立即的：照顾客人。
第二项在之后：弄清楚房间为什么延迟。
如果是客房员工的问题，就处理这个问题。
如果是交接的问题，就修正交接。
如果计划不现实，就调整计划。
如果管理层自己也制造了混乱，也要承认。
纠正错的人，也许可以结束今天这一次事件。
却无法阻止明天再次发生。
我们看到的错误，有时候只是更长一段链条里的最后一步。
领导者需要知道，这条链条究竟从哪里开始。
翻译说明： 本文基于英文原版，在人工智能辅助下完成翻译，并经过中文语言与编辑层面的复核。如不同语言版本之间存在差异，以英文版作为编辑参考。 阅读英文原版。