Leadership in Practice · Liderazgo
Un huésped llega al hotel a la hora prevista para el check-in.
La habitación no está lista.
Puede haber viajado durante horas, quizá después de un vuelo largo, y lo último que quiere escuchar es que tendrá que esperar.
La queja llega a Recepción. Alguien llama al equipo de pisos.
¿Por qué no está lista la habitación?
La atención se desplaza rápidamente hacia el camarero de pisos, el supervisor o la persona responsable de liberar esa habitación.
A veces el problema está exactamente ahí.
Pero no siempre.
El huésped anterior puede haber salido tarde. Mantenimiento puede haber necesitado entrar en la habitación. Un cambio de última hora puede no haberse comunicado bien. El equipo de pisos puede haber recibido demasiado tarde la información actualizada de salidas. El turno puede haber comenzado con menos personal del necesario.
O quizá el camarero de pisos simplemente no cumplió el estándar esperado.
Todas esas situaciones producen el mismo resultado visible:
el huésped está esperando.
Pero no son el mismo problema.
Y si el liderazgo reacciona únicamente a lo que ve al final, la causa puede seguir allí mañana.
El problema puede haber empezado mucho antes
La hospitalidad está llena de situaciones como esta.
El huésped ve una habitación que no está lista.
El gerente ve al empleado más cercano a esa habitación.
Pero la secuencia que provocó el retraso puede haber comenzado varias horas antes.
Aquí es donde hace falta criterio.
La responsabilidad inmediata sigue siendo el huésped.
Pedir disculpas. Dar una respuesta clara. Encontrar la mejor solución posible.
Cuando la situación está bajo control, empieza otro trabajo.
Entender qué ocurrió.
No quién puede recibir la culpa más rápido.
Qué ocurrió.
Esa diferencia cambia la calidad de la decisión que viene después.
¿Qué podía controlar realmente esa persona?
Cuando analizo un problema de desempeño, una de las primeras cosas que quiero entender es qué podía controlar razonablemente la persona.
Un camarero de pisos puede controlar la calidad y el ritmo de su trabajo.
No puede controlar una salida tardía que nunca le comunicaron.
Un recepcionista puede controlar la claridad con la que habla al huésped.
No puede actualizar el estado de una habitación si esa información nunca llegó.
Un chef puede controlar la producción que tiene delante.
No puede producir con precisión a partir de cifras que cambian continuamente sin llegar a la cocina.
Esto no elimina la responsabilidad.
Ayuda a colocarla donde corresponde.
Si la persona tenía la información correcta, tiempo suficiente, formación adecuada y las herramientas necesarias, entonces sus decisiones importan.
Si faltaba alguna de esas condiciones, también debe formar parte de la evaluación.
Mira las condiciones en las que se realiza el trabajo
Las condiciones que rodean al desempeño suelen ser menos visibles que el propio error.
¿La información era correcta?
¿Llegó a tiempo?
¿La carga de trabajo era realista?
¿Las responsabilidades estaban claras?
¿Habían cambiado las prioridades durante el turno?
¿Los distintos departamentos trabajaban con la misma información?
A veces es aquí donde un gerente descubre que lo que parecía un fallo individual se creó, al menos en parte, en otro lugar.
También existe una posibilidad más incómoda.
A veces el gerente forma parte del sistema.
Si las prioridades cambian constantemente, las instrucciones son incoherentes o la información se transmite mal, repetir al equipo que “comunique mejor” servirá de poco.
El problema de comunicación puede estar por encima de ellos.
Es más fácil corregir al empleado que tienes delante que admitir que la manera de gestionar la operación también está contribuyendo al resultado.
Pero lo más fácil no siempre es lo correcto.
Mira lo que se repite
Una habitación retrasada puede ser simplemente una habitación retrasada.
Cinco habitaciones retrasadas, con empleados distintos y en días diferentes, merecen otro tipo de atención.
¿Qué tienen en común esas situaciones?
Quizá la misma planta.
La misma franja de salidas.
El mismo relevo.
La misma brecha de comunicación entre Recepción y pisos.
El mismo problema de dotación de personal.
El mismo punto débil en el flujo de trabajo.
Cuando cambian los nombres pero el problema permanece, los elementos comunes se vuelven más importantes.
Eso no demuestra automáticamente que el sistema sea responsable.
Pero indica dónde mirar después.
La misma lógica se aplica a toda la operación
Una cocina produce demasiado para la cena de forma repetida.
La primera reacción puede ser pensar que los chefs no controlan bien las cantidades.
Tal vez sea así.
Pero ¿con qué información están produciendo?
Si los datos de ocupación llegan tarde, los cubiertos previstos cambian constantemente, aparecen grupos a última hora y los niveles de producción no están claros, el problema no puede entenderse mirando únicamente al chef que está junto al exceso de comida.
Lo mismo ocurre cuando distintos recepcionistas siguen dando información diferente a los huéspedes.
O cuando varios gerentes siguen sin entregar el mismo informe.
O cuando el mismo producto se acaba durante el servicio aunque personas distintas hayan preparado la mise en place.
Llega un momento en que repetir la misma corrección deja de ser suficiente.
Alguien tiene que mirar más atrás.
El sistema no puede convertirse en una excusa
Hay otro lado de esta cuestión.
Cuando empezamos a analizar procesos, comunicación y condiciones de trabajo, puede resultar demasiado fácil justificar un desempeño insuficiente.
Eso sería igual de equivocado.
A veces la información era clara.
El estándar se entendía.
La formación se había realizado.
Las herramientas estaban disponibles.
La carga de trabajo era razonable.
Y aun así la persona no hizo lo que se esperaba.
El liderazgo también debe reconocerlo.
Mirar más allá del individuo no significa evitar conversaciones difíciles.
Significa asegurarse de mantener la conversación correcta, con la persona correcta, por la razón correcta.
Cambia las condiciones y después observa
Si las condiciones parecen contribuir al problema, cambia lo que pueda mejorarse de forma razonable.
Mejora el relevo.
Aclara la prioridad de las habitaciones.
Cambia el momento en que se comparte la información de salidas.
Ajusta la dotación de personal cuando sea posible.
Elimina un paso innecesario.
Asegúrate de que dos departamentos no estén trabajando con versiones distintas de la misma información.
Después observa qué ocurre.
¿Qué cambia en el siguiente día de muchas llegadas?
¿Continúan los mismos retrasos?
¿Mejora la mayoría del equipo mientras una sola persona sigue teniendo dificultades?
¿El problema casi desaparece?
Cuando cambias algo en la operación, el siguiente resultado se convierte en una información útil.
Y esa evidencia suele valer más que otra advertencia dada inmediatamente después de un servicio difícil.
Cuidado con las etiquetas fáciles
La hospitalidad tiene algunas palabras capaces de cerrar una investigación demasiado rápido.
Descuidado.
Lento.
Perezoso.
Negativo.
Mala actitud.
A veces esas palabras acabarán describiendo un problema real.
Pero una vez que se coloca una etiqueta sobre alguien, puede resultar difícil ver cualquier otra cosa.
Un error confirma la etiqueta.
Una pregunta parece resistencia.
Un día difícil se convierte en prueba de una mala actitud.
Por eso prefiero que las etiquetas lleguen tarde.
Primero entiende qué ocurrió.
Después mira las condiciones que lo rodeaban.
Luego comprueba si el problema se repite.
Solo entonces el juicio puede hacerse más firme.
Control. Condiciones. Patrón.
No creo que cada problema operativo necesite un marco complicado.
Pero antes de emitir un juicio serio sobre el desempeño de alguien, conviene entender tres cosas.
¿Qué podía controlar razonablemente esa persona?
¿En qué condiciones estaba trabajando?
¿El problema sigue a esa persona o continúa apareciendo cuando ella no está?
A veces esas preguntas confirmarán que el problema es individual.
Otras veces mostrarán que la operación necesita atención.
A menudo la responsabilidad estará repartida en más de un nivel.
Es normal.
La hospitalidad rara vez es tan simple como el incidente que vemos al final.
El huésped está esperando. El líder tiene dos problemas que resolver.
Volvamos al huésped cuya habitación no estaba lista.
En realidad hay dos responsabilidades.
La primera es inmediata: atender al huésped.
La segunda viene después: entender por qué la habitación estaba retrasada.
Si falló el camarero de pisos, hay que abordarlo.
Si falló el relevo, hay que corregirlo.
Si la planificación era poco realista, hay que cambiarla.
Si el liderazgo contribuyó a la confusión, también debe reconocerlo.
Corregir a la persona equivocada puede cerrar el incidente de hoy.
No evitará el de mañana.
El error que vemos a veces es solo el último paso de una secuencia mucho más larga.
Un líder necesita entender dónde comenzó realmente esa secuencia.
Nota de traducción: Este artículo fue traducido de la edición original en inglés con apoyo de inteligencia artificial y posteriormente revisado lingüística y editorialmente en español. En caso de discrepancias, la edición inglesa sigue siendo la referencia editorial. Leer la edición original en inglés.