Leadership in Practice · Leadership

Un client arrive à l’hôtel à l’heure prévue pour le check-in.

La chambre n’est pas prête.

Il a peut-être voyagé pendant des heures, après un long vol, et la dernière chose qu’il veut entendre est qu’il doit encore attendre.

La plainte arrive à la réception. Quelqu’un appelle l’équipe des étages.

Pourquoi la chambre n’est-elle pas prête ?

L’attention se tourne rapidement vers l’employé d’étage, le superviseur ou la personne responsable de la libération de cette chambre.

Parfois, le problème se trouve exactement là.

Mais pas toujours.

Le client précédent est peut-être parti en retard. La maintenance a peut-être dû intervenir dans la chambre. Un changement de dernière minute n’a peut-être pas été correctement communiqué. L’équipe des étages a peut-être reçu trop tard les informations actualisées sur les départs. Ou l’équipe a commencé la journée avec un effectif insuffisant.

Ou bien l’employé d’étage n’a tout simplement pas respecté le standard attendu.

Toutes ces situations produisent le même résultat visible :

le client attend.

Mais ce ne sont pas les mêmes problèmes.

Et si le leadership réagit uniquement à ce qui est visible à la fin, la cause peut encore être présente demain.

Le problème a peut-être commencé bien plus tôt

L’hôtellerie est pleine de situations de ce type.

Le client voit une chambre qui n’est pas prête.

Le manager voit la personne la plus proche de cette chambre.

Mais la chaîne qui a provoqué le retard peut avoir commencé plusieurs heures auparavant.

C’est là que le jugement compte.

La responsabilité immédiate reste le client.

S’excuser. Donner une réponse claire. Trouver la meilleure solution possible.

Une fois la situation maîtrisée, un autre travail commence.

Comprendre ce qui s’est passé.

Pas chercher la personne à blâmer le plus vite possible.

Comprendre ce qui s’est passé.

Cette différence change la qualité de la décision qui vient ensuite.

Qu’est-ce que cette personne pouvait réellement contrôler ?

Quand j’examine un problème de performance, l’une des premières choses que je veux comprendre est ce que la personne pouvait raisonnablement contrôler.

Un employé d’étage peut contrôler la qualité et le rythme de son travail.

Il ne peut pas contrôler un départ tardif qui ne lui a jamais été communiqué.

Un réceptionniste peut contrôler la clarté avec laquelle il parle au client.

Il ne peut pas mettre à jour un statut de chambre qu’il n’a jamais reçu.

Un chef peut contrôler la production devant lui.

Il ne peut pas produire avec précision à partir de chiffres qui changent sans cesse sans parvenir en cuisine.

Cela n’efface pas la responsabilité.

Cela aide à la placer au bon endroit.

Si la personne disposait des bonnes informations, de suffisamment de temps, d’une formation adaptée et des outils nécessaires, alors ses choix comptent.

Si certaines de ces conditions manquaient, cela doit aussi faire partie de l’évaluation.

Regarder les conditions dans lesquelles le travail est réalisé

Les conditions qui entourent la performance sont souvent moins visibles que l’erreur elle-même.

Les informations étaient-elles exactes ?

Sont-elles arrivées à temps ?

La charge de travail était-elle réaliste ?

Les responsabilités étaient-elles claires ?

Les priorités avaient-elles changé pendant le service ?

Les différents départements travaillaient-ils avec les mêmes informations ?

C’est parfois ici qu’un manager découvre que ce qui semblait être un échec individuel a été créé, au moins en partie, ailleurs.

Il existe aussi une possibilité plus inconfortable.

Parfois, le manager fait partie du système.

Si les priorités changent constamment, si les instructions sont incohérentes ou si l’information circule mal, répéter à l’équipe de « mieux communiquer » ne résoudra pas grand-chose.

Le problème de communication peut se situer au-dessus d’elle.

Il est plus facile de corriger l’employé qui se trouve devant vous que d’admettre que la manière dont l’opération est gérée contribue elle aussi au résultat.

Mais ce qui est plus facile n’est pas forcément ce qui est juste.

Regarder ce qui se répète

Une chambre en retard peut n’être qu’une chambre en retard.

Cinq chambres en retard, avec des employés différents et à des jours différents, méritent une autre forme d’attention.

Qu’ont ces situations en commun ?

Peut-être le même étage.

La même période de départs.

La même passation de consignes.

La même faille de communication entre la réception et les étages.

Le même problème d’effectif.

Le même point faible dans le flux de travail.

Quand les noms changent mais que le problème reste, les éléments communs deviennent plus importants.

Cela ne prouve pas automatiquement que le système est responsable.

Mais cela indique où regarder ensuite.

La même logique s’applique à toute l’opération

Une cuisine produit régulièrement trop pour le dîner.

La première réaction peut être de penser que les chefs ne contrôlent pas correctement les quantités.

C’est possible.

Mais avec quelles informations travaillent-ils ?

Si les chiffres d’occupation arrivent tard, si le nombre de couverts prévus change sans cesse, si des groupes s’ajoutent à la dernière minute et si les niveaux de production ne sont pas clairs, le problème ne peut pas être compris en regardant uniquement le chef debout à côté du surplus de nourriture.

Il en va de même lorsque différents réceptionnistes donnent régulièrement des informations différentes aux clients.

Ou lorsque plusieurs managers remettent toujours le même rapport en retard.

Ou lorsque le même produit manque pendant le service alors que différentes personnes ont préparé la mise en place.

À un moment donné, répéter la même correction ne suffit plus.

Quelqu’un doit remonter plus loin.

Le système ne doit pas devenir une excuse

Il existe un autre côté à cette question.

Lorsque nous commençons à examiner les processus, la communication et les conditions de travail, il peut devenir trop facile d’expliquer une mauvaise performance.

Ce serait tout aussi faux.

Parfois, les informations étaient claires.

Le standard était compris.

La formation avait été faite.

Les outils étaient disponibles.

La charge de travail était raisonnable.

Et malgré tout, la personne n’a pas fait ce qui était demandé.

Le leadership doit aussi savoir le reconnaître.

Regarder au-delà de l’individu ne signifie pas éviter les conversations difficiles.

Il s’agit de s’assurer que l’on a la bonne conversation, avec la bonne personne, pour la bonne raison.

Changer les conditions, puis observer

Si les conditions semblent contribuer au problème, changez ce qui peut raisonnablement être amélioré.

Améliorer la passation de consignes.

Clarifier les priorités des chambres.

Modifier le moment où les informations de départ sont partagées.

Ajuster les effectifs lorsque c’est possible.

Supprimer une étape inutile.

S’assurer que deux départements ne travaillent pas avec des versions différentes de la même information.

Puis observer ce qui se passe.

Qu’est-ce qui change lors de la prochaine journée chargée en arrivées ?

Les mêmes retards continuent-ils ?

La plupart de l’équipe s’améliore-t-elle tandis qu’une seule personne continue à avoir des difficultés ?

Le problème disparaît-il presque complètement ?

Quand vous changez quelque chose dans l’opération, le résultat suivant devient une information utile.

Et cette information vaut souvent plus qu’un nouvel avertissement donné juste après un service difficile.

Attention aux étiquettes faciles

L’hôtellerie dispose de quelques mots qui peuvent fermer une analyse très rapidement.

Négligent.

Lent.

Paresseux.

Négatif.

Mauvaise attitude.

Parfois, ces mots finissent réellement par décrire un problème.

Mais une fois qu’une étiquette est attachée à quelqu’un, il devient difficile de voir autre chose.

Une erreur confirme l’étiquette.

Une question ressemble à de la résistance.

Une journée difficile devient la preuve d’une mauvaise attitude.

C’est pourquoi je préfère que les étiquettes arrivent tard.

D’abord comprendre ce qui s’est passé.

Puis regarder les conditions autour.

Ensuite vérifier si le problème se répète.

Ce n’est qu’après cela que le jugement peut devenir plus ferme.

Contrôle. Conditions. Schéma.

Je ne pense pas que chaque problème opérationnel ait besoin d’un cadre compliqué.

Mais avant de porter un jugement sérieux sur la performance de quelqu’un, trois choses méritent d’être comprises.

Qu’est-ce que cette personne pouvait raisonnablement contrôler ?

Dans quelles conditions travaillait-elle ?

Le problème suit-il cette personne ou continue-t-il à apparaître sans elle ?

Parfois, ces questions confirmeront que le problème est individuel.

Parfois, elles montreront que l’opération elle-même a besoin d’attention.

Souvent, la responsabilité se situera à plusieurs niveaux.

C’est normal.

L’hôtellerie est rarement aussi simple que l’incident visible à la fin.

Le client attend. Le leader a deux problèmes à résoudre.

Revenons au client dont la chambre n’était pas prête.

Il y a en réalité deux responsabilités.

La première est immédiate : s’occuper du client.

La seconde vient ensuite : comprendre pourquoi la chambre était en retard.

Si l’employé d’étage a failli, il faut traiter le problème.

Si la passation de consignes a échoué, il faut la corriger.

Si la planification était irréaliste, il faut la changer.

Si le leadership a contribué à la confusion, il doit aussi le reconnaître.

Corriger la mauvaise personne peut fermer l’incident d’aujourd’hui.

Cela n’empêchera pas celui de demain.

L’erreur que nous voyons n’est parfois que la dernière étape d’une séquence beaucoup plus longue.

Un leader doit comprendre où cette séquence a réellement commencé.

Note de traduction : Cet article a été traduit de l’édition originale en anglais avec l’aide de l’intelligence artificielle, puis relu et révisé sur les plans linguistique et éditorial en français. En cas de divergence, l’édition anglaise reste la référence éditoriale. Lire l’édition originale en anglais.