Kötü Bir Servisin Ertesi Günü: Bir Lider Önce Ne Yapmalı?

Mutfak direktörü Cristian Marino, servis sonrasında restoran masasında düşünürken.

Zor bir servisten sonra ilk sorumluluk suçlayacak birini bulmak değildir. Olayların nasıl geliştiğini belirlemek, bir sonraki servisi korumak ve operasyonun ne öğrenmesi gerektiğini anlamaktır.

Kötü bir servisin sonunda herkesin ne olduğuna dair kendi versiyonu vardır.

Mutfak, çok fazla siparişin aynı anda geldiğini düşünür. Restoran ekibi yemeğin çok geç çıktığını söyler. Ziyafet ekibi etkinlik saatinin değiştiğini bildirir. Satın alma geç teslimata işaret eder. Bir bölüm, çalışanların başka yere kaydırılması nedeniyle hazırlığını tamamlayamadığını söyler.

Son misafir ayrıldığında gerçeklerle hayal kırıklığı çoğu zaman birbirine karışmıştır.

Bir şehir otelinde yoğun bir cumartesi akşamını düşünün.

Bir konferans yemeği beklenenden erken başlar. Ana restoran hızla dolar. Oda servisi olağan dışı yoğunlukta sipariş alır. Bir ekipman arızalanır, kritik bir hazırlık tükenmeye başlar ve birkaç masa uzun bekleme süreleri yaşar.

Mutfak ekibi akşamı yorgun ve savunmada tamamlar. Servis ekibi misafirlerle doğrudan yüzleşmiştir ve mutfağın yeterince hızlı yanıt vermediğini düşünür. Yönetim şikâyet almıştır ama henüz olayın tamamını bilmiyordur.

Ertesi sabah üst düzey mutfak yöneticisi mutfağa kimin başarısız olduğunu belirlemeye hazır biçimde girebilir.

Bu refleks anlaşılabilir. Aynı zamanda bir sonraki hatanın başlayabileceği yerdir.

Kötü bir servisin ertesi günü mutfak direktörü, gastronomi direktörü veya mutfak şefinin ilk sorumluluğu hazır bir sonuçla gelmek değildir. Operasyonun gerçekte ne olduğunu anlayabilmesi için yeterli sakinliği ve doğruluğu yeniden sağlamaktır.

Önce hâlâ acil müdahale gerektirenleri belirleyin

Servisi analiz etmeden önce lider, hâlâ çözülmemiş bir konu olup olmadığını belirlemelidir.

Gıda güvenliği riski, alerjen olayı veya resmî takip gerektiren bir misafir şikâyeti var mıydı? Sıcaklık kayıtları, olay raporu veya ürün izlenebilirlik bilgileri eksik mi? Bir ekipmanın hâlâ tamire ihtiyacı var mı? Bir misafire açıklama veya geri dönüş sözü verildi mi?

Bunlar genel bir toplantıyı bekleyemez.

Misafir güvenliği, hukuki sorumluluklar ve acil telafi adımları önce ele alınmalı; gerektiğinde ilgili yönetici, genel müdür veya İnsan Kaynakları temsilcisi sürece dahil edilmelidir.

Aynı şey bir sonraki servis için de geçerlidir.

Bugün gelen misafirler dün olanların bedelini ödememelidir.

Uzun bir tartışmaya başlamadan önce mutfak lideri bugünün hazırlığının, personel planlamasının, ekipmanının ve ürün mevcudiyetinin kontrol altında olduğunu doğrulamalıdır. Aynı operasyonel zayıflık hâlâ mevcutsa hemen geçici bir önlem gerekebilir.

Bu; menünün bir bölümünü sadeleştirmek, rezervasyonların saatlere dağılımını düzenlemek, deneyimli bir çalışanı zayıf bir bölüme kaydırmak, acil bakım organize etmek veya mutfakla servis ekibi arasındaki iletişim sıklığını artırmak olabilir.

Analiz önemlidir, ancak servis devamlılığı önce gelir.

Herkesin önünde bir yargılamayla başlamayın

Ekip zor bir servisten sonra genellikle öfke bekler.

Bazı insanlar kendilerini savunmaya hazır gelir. Diğerleri sessizleşir. Daha az deneyimli çalışanlar, ne anlatmaya hazır olduklarına karar vermeden önce kimin suçlanacağını görmek isteyebilir.

Lider servisin gereken standarda ulaşmadığını kabul etmelidir. Konudan kaçınmak güvenilirliği zayıflatır.

Ancak ilk mesaj incelemenin amacını ortaya koymalıdır:

Dünkü servis standardımıza ulaşmadı. Tam olarak ne olduğunu anlamamız, bugünü etkileyenleri düzeltmemiz ve sonra neyin değişmesi gerektiğine karar vermemiz gerekiyor. Bahane veya suçlama değil, gerçekleri istiyorum.

Bu, hiçbir sonuç olmayacağına dair söz değildir. Kanıt incelendikten sonra sonuca varılacağına dair bir taahhüttür.

İnceleme kamuya açık bir yargılamayla başlarsa insanlar doğal olarak kendilerini korur. Bilgiler seçici hale gelir, sorumluluk departmanlar arasında aktarılır ve lider en yararlı versiyon yerine anlatılması en güvenli görünen versiyonu duyabilir.

Servisi bir zaman çizelgesi olarak yeniden kurun

“Her şey yanlış gitti” operasyonel bir açıklama değildir.

Zor bir serviste yaşananlar zaman sırasına göre yeniden ele alınmalıdır.

İlk talep tahmini neydi? Kaç misafir bekleniyordu? Gerçek talep plandan ne zaman sapmaya başladı? Servis öncesi hazırlık açılıştan önce tamamlanıp kontrol edilmiş miydi? Ziyafet programı veya rezervasyon düzeni değişti mi? İlk gecikme ne zaman ortaya çıktı? Ekip kontrolü kaybetmeye başladığını hangi noktada fark etti?

Yararlı kanıtlar şunları içerebilir:

servis dönemine göre servis verilen kişi sayıları;
rezervasyon ve varış düzenleri;
ziyafet organizasyon formları ve son dakika değişiklikleri;
satış noktası sistemi veya mutfak ekranındaki sipariş süreleri;
oda servisi sipariş hacmi;
hazırlık ve vardiya devri kayıtları;
stok eksikleri ve sunulamayan menü kalemleri;
ekipman arızaları;
personel görevlendirmeleri ve beklenmedik devamsızlıklar;
iptal edilen siparişler, ücretsiz ikramlar ve misafir şikâyetleri;
servis tezgâhı, restoran salonu ve misafirle temas eden ekiplerin gözlemleri.

Amaç etkileyici bir rapor oluşturmak değildir. Planlanan operasyon ile gerçek operasyonun hangi noktada farklı yönlere gitmeye başladığını bulmaktır.

Bazen belirleyici an servis sırasında yaşanmıştır. Çoğu zaman ise saatler önce.

Bir bölüm, hazırlık planı gerçekçi olmadığı için geriden başlamış olabilir. Teslimat sorunu bilinmiş ama ilgili üst sorumluya bildirilmemiş olabilir. Konferans saatindeki değişiklik bir departmana ulaşmış ancak diğerine net biçimde aktarılmamış olabilir. Personel planlaması talep tahminine uygun olsa da menünün karmaşıklığına veya misafir profiline uygun olmayabilir.

Misafirin gördüğü başarısızlık, başarısızlığın başladığı yer olmak zorunda değildir.

Soruna en yakın insanları dinleyin

Mutfak direktörü servisin her bölümünü göremez.

Bir yardımcı aşçı, bir hazırlığın azalmakta olduğunu herkesten önce fark etmiş olabilir. Restoran müdürü misafirlerin tam olarak ne zaman sabrını kaybetmeye başladığını bilebilir. Bulaşıkhane ekibi üretimi yavaşlatan ekipman veya malzeme sorunu yaşamış olabilir. Ziyafet şefi, restoran mutfağına hiçbir zaman açıkça aktarılmamış yeni bir zamanlama almış olabilir.

Yararlı sorular nettir:

Üzerinde anlaşılan plan neydi?
Ne değişti?
Sorunu ilk ne zaman fark ettiniz?
Kime bilgi verildi?
Hangi aksiyon alındı?
Hangi destek eksikti?
Durumun daha kötü hale gelmesini ne önleyebilirdi?

Bu sorular “Bunu kim yaptı?” diye sormaktan farklıdır.

Dinlemek liderlik otoritesini ortadan kaldırmaz. O otoritenin daha doğru kullanılmasını sağlar.

Kişiyi sistemden ayırın

Gerçekler ortaya çıktıktan sonra lider farklı başarısızlık türlerini birbirinden ayırmalıdır.

Bir ekip üyesi yeterli eğitim almamış olabilir. Standart net olmayabilir. İş yükü bölümün kapasitesini aşmış olabilir. Departmanlar arası iletişim başarısız olmuş olabilir. Üretim planı gerçekçi olmayan bir varsayıma dayanmış olabilir.

Alternatif olarak, deneyimli biri açık bir talimatı görmezden gelmiş, bilinen bir riski ilgili üst sorumluya bildirmemiş veya daha önce ele alınmış bir davranışı tekrarlamış olabilir.

Bu durumlar aynı yanıtı almamalıdır.

Yetkinlik sorunu eğitim gerektirir. Planlama sorunu daha iyi bir sistem gerektirir. İletişim sorunu daha açık sorumluluk gerektirir. Tekrarlanan tutum veya davranış sorunu hesap verebilirlik gerektirir.

Bir Ekip Üyesini Aşağılamadan Düzeltmek makalesinde ele aldığım gibi, saygı sonuçların ortadan kaldırılması demek değildir. Sonucun gerçekten olan şeyi ele almasını sağlamak demektir.

Tek bir kişiyi düzeltmek bozuk bir üretim planını çözmez. Sistemi değiştirmek de üzerinde anlaşılmış standardın bilinçli biçimde görmezden gelinmesini çözmez.

İyi liderlik aradaki farkı tanımalıdır.

Misafir deneyimi incelemenin parçası olmalı

Operasyon ekipleri bazen servisi yalnızca sipariş süreleri, personel planlaması ve üretim açısından değerlendirir.

Misafir daha geniş bir şey yaşamıştır.

Geciken bir yemek servisi bir kutlamayı bölmüş olabilir. Zayıf iletişim beklemeyi olduğundan daha uzun hissettirmiş olabilir. Konferans organizatörü tüm etkinliğin programı için endişelenmiş olabilir. Tatil köyü misafiri önemli bir akşam için belirli bir restoran seçmiş ve hayal kırıklığıyla ayrılmış olabilir.

Her gecikme kaybedilmiş bir misafire dönüşmez, ancak operasyon kimin etkilendiğini ve hangi telafi çalışmasının gerçekleştiğini anlamalıdır.

Genel müdür ve ilgili departman liderleri kısa ve olgusal bir güncelleme almalıdır:

ne oldu;
misafirler nasıl etkilendi;
hangi telafi adımları atıldı;
bir sonraki servis için neler kontrol altına alındı;
hâlâ neyin araştırılması gerekiyor;
nihai düzeltici aksiyonlar ne zaman doğrulanacak.

İşletme sahipleri ve üst yönetim duygusal bir anlatıya veya erken suçlamaya ihtiyaç duymaz. Operasyonun başarısızlığın ciddiyetini anladığını ve kontrol altında yanıt verdiğini bilmek ister.

İncelemeyi somut aksiyonlara dönüştürün

“Daha iyi iletişim kurmalıyız” cümlesiyle biten toplantı çok az şey başarmıştır.

Belirlenen her sorun tanımlı bir aksiyona, sorumlu kişiye ve son tarihe dönüşmelidir.

Hazırlık geç kaldıysa üretim planı yeni tamamlanma saatleri ve resmî hazırlık kontrolü ile revize edilebilir.

Siparişler yönetilemez yoğunlukta geldiyse restoran ve mutfağın rezervasyonların saatlere daha dengeli dağıtılmasına veya büyük masalar hakkında daha erken iletişime ihtiyacı olabilir.

Ziyafet saati değiştiyse etkinlik değişikliklerini doğrulama ve dağıtma prosedürü güçlendirilmelidir.

Ekipman arızalandıysa geçici yedek çözüm ve bakım kararı kayıt altına alınmalıdır.

Sorun bireysel performansla ilgiliyse beklentiler ve takip açıkça kaydedilmelidir.

Sonuç, tek bir zor akşama tepki olarak oluşturulan yirmi yeni kural olmamalıdır. Fazla düzeltme kontrolü iyileştirmeden karmaşıklık yaratabilir.

Tekrarı önleme ihtimali en yüksek olan az sayıdaki değişikliği belirleyin. Sonra bunları benzer bir sonraki servis sırasında doğrulayın.

Dünün öfkesini bugünün ekibine taşımayın

Kötü bir servis güveni zedeleyebilir.

İnsanlar kendilerini, meslektaşlarını veya operasyon liderliğini sorgulayabilir. Ertesi gün kontrolsüz öfkeyle başlarsa ekip bir sonraki servise hâlâ dünkü başarısızlığı taşıyarak girer.

Lider her şey yolundaymış gibi davranmak zorunda değildir.

Ekip neyin kabul edilemez olduğunu ve artık ne beklendiğini anlamalıdır. Aynı zamanda servisin incelendiğini, önceliklerin belirlendiğini ve operasyonun ileriye dönük bir planı olduğunu da bilmelidir.

Restoranlar, kongre otelleri, yolcu gemileri ve tatil köylerinde gördüğüm kadarıyla ekipler, lider onlara hem hesap verebilirlik hem yön sunduğunda daha etkili toparlanır.

Başarısızlığı gün boyunca tekrar tekrar yaşatmak standardı güçlendirmez. Açık bir plan güçlendirir.

Son düşünce

Kötü bir servis, misafir onu yaşadığında işletmeye bir kez maliyet yaratır. Ekip hiçbir şey öğrenmezse ikinci kez maliyet yaratır.

Ertesi sabah en kolay suçlanabilecek kişiyi aramakla başlamamalıdır. Misafiri korumak, bir sonraki servisi güvenceye almak ve olayları henüz tazeyken yeniden değerlendirmekle başlamalıdır.

Hesap verebilirlik gelmelidir, ancak en kolay kimi suçlayabileceğimize değil, gerçekte ne olduğuna dayanmalıdır.

En güçlü lider başarısızlığı küçümsemez. Operasyonun onu anlamasını, düzeltmesini ve tekrar etmemesini sağlar.

Zor bir servis ekipte yalnızca hayal kırıklığı bırakmamalıdır.

İşletmede daha iyi muhakeme bırakmalıdır.

Journal’dan diğer okumalar

Bu yazının Türkçe edisyonu yapay zekâ desteğiyle hazırlanmıştır. İngilizce özgün metin · Editoryal yöntem ve yapay zekâ kullanımı