Khi cắt giảm chi phí ngừng tạo ra giá trị và bắt đầu làm tổn hại trải nghiệm khách

Executive Chef Cristian Marino đứng ngoài trời tại Maldives trong áo chef trắng

Kiểm soát chi phí bảo vệ doanh nghiệp hospitality. Nhưng khi tiết kiệm bắt đầu làm yếu chất lượng, niềm tin và lời hứa với khách, phép tính đã thay đổi.

Một mục tiêu chi phí thường đến bếp dưới dạng con số.

Chi phí thực phẩm phải giảm. Chi phí lao động phải được kiểm soát. Lựa chọn phải đơn giản hơn. Mua hàng phải tìm được mức giá tốt hơn.

Không có gì vô lý trong những yêu cầu đó.

Kỷ luật tài chính bảo vệ doanh nghiệp, khoản đầu tư và, khi được quản lý đúng, cả trải nghiệm khách. Chủ sở hữu gánh rủi ro tài chính. General Manager phải cân bằng áp lực thương mại với thực tế vận hành. Tùy tổ chức, Executive Chef, Culinary Director hoặc Chef de Cuisine không chỉ chịu trách nhiệm cho món ăn mà còn cho năng suất, mua hàng, nhân sự, lãng phí và cách sử dụng nguồn lực.

Kiểm soát chi phí thuộc về lãnh đạo. Câu hỏi thật không phải liệu có thể giảm chi phí hay không, mà là chúng ta đang bỏ đi điều gì, hệ quả nào sẽ theo sau và khoản tiết kiệm đó làm hoạt động mạnh hơn hay chỉ làm trải nghiệm nghèo đi.

Qua nhà hàng độc lập, khách sạn thành phố, hoạt động hội nghị, tàu biển và resort, tôi đã thấy cùng một mô thức: những cắt giảm gây hại nhất hiếm khi trông nghiêm trọng khi đứng riêng. Chúng trở nên dễ thấy khi nhiều thỏa hiệp nhỏ cùng chạm tới khách.

Góc nhìn của chủ sở hữu là hợp lý

Chủ sở hữu hoàn toàn có quyền chất vấn chi phí.

Giá nguyên liệu thay đổi. Lao động, năng lượng, logistics và bảo trì liên tục gây áp lực lên hoạt động hospitality. Trong nhà hàng độc lập, khách sạn thành phố, khách sạn hội nghị, resort hay hoạt động catering và banqueting quy mô lớn, một khoản lãng phí nhỏ lặp lại qua hàng trăm lượt khách, dịch vụ hoặc sự kiện có thể trở thành vấn đề tài chính lớn.

Executive Chef không nên xem mọi yêu cầu tiết kiệm như một cuộc tấn công vào chất lượng hoặc thẩm quyền nghề nghiệp.

Trách nhiệm đầu tiên là hiểu mục tiêu.

Doanh nghiệp đang phản ứng với áp lực tạm thời, hay đang sửa một vấn đề cấu trúc? Chi phí thực phẩm cao vì tiêu chuẩn ẩm thực tham vọng, hay vì mua hàng, sản xuất và trách nhiệm yếu? Chi phí lao động thật sự quá cao, hay đội ngũ đang được bố trí kém?

Những tình huống này cần những phản ứng khác nhau.

Trước khi bảo vệ một ngân sách, chef phải giải thích được nó. Trước khi phản đối một cắt giảm, chef phải hiểu chính xác chi phí đến từ đâu và thay đổi được đề xuất sẽ ảnh hưởng điều gì.

Tôn trọng góc nhìn của chủ sở hữu không có nghĩa tự động đồng ý. Nó có nghĩa xem xét nghiêm túc mối quan ngại tài chính và phản hồi bằng bằng chứng.

Loại bỏ lãng phí trước khi loại bỏ giá trị

Gần như luôn có chỗ để cải thiện hoạt động trước khi chạm vào trải nghiệm khách.

Lãng phí có thể được đo chính xác hơn. Sản xuất dư có thể giảm. Hiệu suất nguyên liệu, công thức và định lượng khẩu phần có thể được kiểm tra. Đặc tả mua hàng và thỏa thuận với nhà cung cấp có thể được xem lại. Vòng quay hàng tồn có thể được cải thiện.

Menu thường chứa sự trùng lặp không cần thiết. Nhiều món có thể cần nguyên liệu khác nhau nhưng không tạo ra khác biệt đủ ý nghĩa cho khách. Một số sản phẩm tiếp tục được mua chỉ vì “luôn luôn mua như vậy”, dù nhu cầu đã thay đổi.

Sản xuất có thể chạy theo thói quen thay vì công suất, cơ cấu khách hoặc mức tiêu thụ thực. Giao tiếp kém giữa mua hàng, kho và bếp có thể tạo chi phí trước cả khi nguyên liệu đến đĩa.

Nguyên tắc tương tự áp dụng cho lao động. Câu trả lời không phải lúc nào cũng là ít người hơn. Đôi khi là lịch làm tốt hơn, trách nhiệm rõ hơn, khâu chuẩn bị mạnh hơn, đào tạo tốt hơn hoặc bố trí thông minh hơn trong giờ cao điểm.

Đó là những hiệu quả có giá trị vì loại bỏ lãng phí mà không loại bỏ lý do khách, thực khách hoặc khách hàng doanh nghiệp chọn doanh nghiệp.

Một chef muốn bảo vệ chất lượng cũng phải thách thức hệ thống yếu, sự phức tạp không cần thiết và kiểm soát kém.

Chất lượng không thể trở thành cái cớ cho sự kém hiệu quả.

Khoản tiết kiệm tốt nhất thường là khoản khách không bao giờ nhận ra.

Điểm mà khách bắt đầu cảm nhận sự cắt giảm

Mỗi hoạt động đều có một ngưỡng. Trước ngưỡng đó, cắt giảm chi phí có thể tạo kỷ luật và khả năng phục hồi. Vượt qua nó, cùng bài toán bắt đầu thay đổi sản phẩm, dịch vụ và bầu không khí mà khách trải nghiệm.

Ngưỡng có thể bị vượt khi đặc tả mua hàng bị hạ đến mức nguyên liệu quan trọng không còn cho cùng hương vị hoặc tính nhất quán.

Nó có thể xảy ra khi nhân sự bị giảm đến mức dịch vụ nhà hàng chậm, dịch vụ ăn tại phòng mất ổn định, coffee break hoặc buffet bổ sung muộn, tiệc kém chính xác, quầy nấu trực tiếp thiếu ổn định hoặc đội bắt đầu phản ứng thay vì kiểm soát dịch vụ.

Nó cũng có thể xảy ra khi thời gian chuẩn bị bị rút ngắn, đào tạo bị loại bỏ hoặc lựa chọn bị giảm mà không hiểu phần nào khách thật sự coi trọng.

Như tôi từng viết, một resort buffet thành công được xây dựng trước khi giờ phục vụ bắt đầu. Nguyên tắc tương tự áp dụng cho nhà hàng à la carte, bữa sáng khách sạn thành phố, coffee break hội nghị, tiệc và mọi hoạt động hospitality khác. Khi khâu chuẩn bị, nhân sự hoặc chất lượng sản phẩm bị làm yếu, hệ quả cuối cùng sẽ xuất hiện trong giờ phục vụ.

Trên bảng tính, từng cắt giảm có thể trông nhỏ.

Trong hoạt động, nhiều cắt giảm nhỏ có thể cộng lại đến mức khách trải nghiệm một nhà hàng, khách sạn hoặc resort khác với điều đã được hứa ban đầu.

Đến lúc đó, cắt giảm chi phí không còn chỉ là bài toán tài chính. Nó đã trở thành quyết định về định vị, tiêu chuẩn và niềm tin.

Khách so sánh mọi trải nghiệm với lần trước

Khách lưu trú, thực khách và khách hàng sự kiện có thể không biết nhà cung cấp đã thay đổi. Họ có thể không hiểu cấu trúc nhân sự hoặc nhận ra một nguyên liệu cụ thể đã bị thay thế.

Nhưng họ nhận ra kết quả khi món quen không còn vị như trước, khi nhà hàng hoặc dịch vụ ăn tại phòng chậm hơn, khi coffee break hay tiệc có vẻ kém chuẩn bị, khi buffet bổ sung lâu hơn hoặc khi đội ngũ làm việc dưới áp lực dễ nhìn thấy.

Khách quay lại, thực khách thường xuyên, khách hàng doanh nghiệp và người tổ chức sự kiện còn nhận ra nhiều hơn.

Họ không chỉ so trải nghiệm với quảng cáo hoặc đối thủ. Họ so nó với ký ức của chính mình về nhà hàng, khách sạn, địa điểm hoặc sự kiện trước.

Một khách quay lại có thể gắn bó với một bữa sáng cụ thể, một nhà hàng, đêm chủ đề hoặc phong cách phục vụ. Một thực khách thường xuyên có thể quay lại vì món đặc trưng và cảm giác hospitality quen thuộc. Một khách hàng doanh nghiệp hoặc người tổ chức sự kiện có thể mong mức nhất quán như cuộc họp hay bữa tiệc trước. Điều nội bộ xem là điều chỉnh nhỏ có thể được khách cảm nhận như mất đi một phần thứ đã tạo ra lòng trung thành.

Tổn hại không phải lúc nào cũng đến dưới dạng khiếu nại chính thức.

Một số khách chỉ đơn giản quay lại ít hơn, giới thiệu khách sạn kém tự tin hơn hoặc bắt đầu tìm nơi khác.

Một tỷ lệ chi phí thực phẩm có thể đẹp hơn trong khi toàn doanh nghiệp yếu đi.

Vì vậy giá trị của một khoản tiết kiệm không thể chỉ đo bằng thứ biến mất khỏi một dòng chi phí. Nó cũng phải tính đến thứ có thể biến mất khỏi quan hệ với khách.

Thách thức quyết định bằng bằng chứng

Khi một cắt giảm được đề xuất có nguy cơ vượt ngưỡng nghề nghiệp, người đứng đầu ẩm thực, dù là Executive Chef, Culinary Director hay Chef de Cuisine, có trách nhiệm phải nói rõ.

Không cảm tính và không phòng thủ. Cuộc trao đổi nên bắt đầu từ sự thật.

Điều gì đang tạo tăng chi phí? Sản phẩm, outlet hoặc thói quen sản xuất nào gây áp lực? Hồ sơ lãng phí, cơ cấu bán và mô hình tiêu thụ cho thấy gì? Yếu tố nào quan trọng nhất với khách lưu trú, thực khách và khách hàng sự kiện? Hệ quả vận hành nào sẽ theo sau nếu một nguồn lực cụ thể bị loại bỏ? Một khoản tiết kiệm được đề xuất nên được kiểm tra không chỉ với chi phí thực phẩm và lao động mà còn với thời gian phục vụ, lãng phí, phản hồi khách, khiếu nại, khách quay lại và khả năng đặt lại sự kiện.

Sau đó chef nên đưa ra các lựa chọn khác.

Có thể giảm độ phức tạp mà không hạ chất lượng nguyên liệu. Có thể bỏ một món ít giá trị trong khi bảo vệ món đặc trưng. Mua hàng có thể được gom lại. Một thay đổi có thể được thử ở một outlet trước khi triển khai rộng. Dự báo, định lượng khẩu phần hoặc đàm phán với nhà cung cấp có thể đạt mục tiêu với tác động thấp hơn.

Bất đồng nghề nghiệp không nên kết thúc bằng một tiếng “không”.

Nó nên đưa ra một con đường khác.

Mục tiêu không phải đánh bại quan điểm của chủ sở hữu. Mục tiêu là giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu tài chính mà không tạo chi phí vận hành hoặc tổn hại uy tín lớn hơn về sau.

Khi chef phải nêu một giới hạn nghề nghiệp

Có những thời điểm mọi biện pháp tiết kiệm hợp lý đã được xem xét nhưng cắt giảm được đề xuất vẫn có nguy cơ làm hỏng tiêu chuẩn.

Đến lúc đó, chef nên nói rõ.

Tôi hiểu mục tiêu tài chính và ủng hộ việc bảo vệ doanh nghiệp. Tuy nhiên, dựa trên bằng chứng vận hành, cắt giảm cụ thể này có khả năng làm suy yếu tiêu chuẩn đã hứa với khách. Trước khi tiếp tục, tôi khuyến nghị xem xét những lựa chọn khác và đo tác động của chúng trước.

Đây không phải sự kiêu ngạo.

Đây là trách nhiệm nghề nghiệp.

Một lãnh đạo ẩm thực cấp cao đặt trách nhiệm nghề nghiệp phía sau hoạt động. Trách nhiệm đó bao gồm việc chỉ ra hệ quả có thể dự đoán trước khi chúng biến thành khiếu nại, tổn hại uy tín hoặc mất niềm tin.

Giới hạn không nên được tuyên bố để bảo vệ hình ảnh cá nhân hay cái tôi. Nó nên được tuyên bố vì im lặng sẽ ngụ ý rằng chất lượng hiện tại vẫn có thể giữ được trong khi bằng chứng vận hành cho thấy điều ngược lại.

Quyết định cuối cùng vẫn có thể thuộc về chủ sở hữu hoặc quản lý cấp cao.

Nhiệm vụ của chef là đảm bảo quyết định đó được đưa ra với sự hiểu rõ về hệ quả.

Suy nghĩ cuối

Trách nhiệm của chủ sở hữu là bảo vệ doanh nghiệp khỏi rủi ro tài chính.

General Manager kết nối ưu tiên thương mại với thực tế vận hành. Tùy cấu trúc, Executive Chef, Culinary Director hoặc Chef de Cuisine bảo vệ hoạt động ẩm thực khỏi bị bào mòn trong khi vẫn thực hiện kỷ luật tài chính cần thiết.

Đó không phải những vai trò đối lập.

Quyết định mạnh nhất là quyết định liên kết kỷ luật tài chính, thực tế vận hành và kỳ vọng khách.

Gần như luôn có lãng phí để loại bỏ, sự phức tạp để chất vấn và hệ thống để cải thiện.

Nhưng cũng có một ngưỡng mà sau đó tiết kiệm không còn tạo ra giá trị.

Một khoản tiết kiệm tốt loại bỏ lãng phí.

Một khoản tiết kiệm gây hại loại bỏ một phần lý do khiến khách, thực khách hoặc khách hàng chọn doanh nghiệp.

Vượt qua điểm đó, doanh nghiệp không còn giảm chi phí.

Nó chỉ đang trì hoãn thiệt hại.

Đọc thêm từ Journal

Ghi chú bản dịch: Bài viết này được dịch từ bản gốc tiếng Anh với sự hỗ trợ của trí tuệ nhân tạo, sau đó được rà soát về ngôn ngữ và biên tập bằng tiếng Việt. Nếu có khác biệt về ý nghĩa, bản tiếng Anh vẫn là tham chiếu biên tập. Đọc bản gốc tiếng Anh →