Όταν ένας εξαιρετικός επαγγελματίας βλάπτει την ομάδα
Η ατομική αριστεία έχει αξία. Δεν πρέπει ποτέ να μετατρέπεται σε ασυλία.
Κάθε επιχείρηση φιλοξενίας έχει ανθρώπους στους οποίους βασίζεται περισσότερο από ό,τι σε άλλους.
Ο σεφ που μπορεί να σώσει ένα δύσκολο service.
Ο front office manager που μπορεί να ηρεμήσει έναν θυμωμένο επισκέπτη μέσα σε λίγα λεπτά.
Ο τεχνικός που γνωρίζει το ξενοδοχείο καλύτερα από τα σχέδια.
Ο προϊστάμενος που μπορεί να μπει σε μια αποδιοργανωμένη βάρδια και να επαναφέρει τον έλεγχο.
Αυτοί οι άνθρωποι έχουν σημασία. Η εμπειρία, η ικανότητα και η αξιοπιστία τους υπό πίεση έχουν σημασία.
Το πρόβλημα αρχίζει όταν η απόδοση γίνεται προστασία.
Κάποιος φέρνει αποτελέσματα και το management αρχίζει να κάνει εξαιρέσεις.
Μιλά άσχημα στους συναδέλφους, αλλά είναι εξαιρετικός στη δουλειά του.
Δεν αναπτύσσει τους άλλους, αλλά θα ήταν δύσκολο να αντικατασταθεί.
Οι άνθρωποι αποφεύγουν να του κάνουν ερωτήσεις, αλλά κανείς δεν θέλει να αναστατώσει τον ισχυρότερο επαγγελματία του τμήματος.
Σιγά σιγά εμφανίζεται ένας άγραφος κανόνας:
όσο πιο πολύτιμος γίνεται κάποιος, τόσο περισσότερη συμπεριφορά είναι διατεθειμένος να ανεχθεί ο οργανισμός.
Όταν αυτός ο κανόνας εδραιωθεί, η ατομική αριστεία μπορεί να αρχίσει να αποδυναμώνει τη λειτουργία που υποτίθεται ότι ενίσχυε.
Ένας δυνατός εργαζόμενος δεν ενισχύει πάντα την ομάδα
Η φιλοξενία επιβραβεύει την ορατή απόδοση.
Το επιτυχημένο event.
Το παράπονο επισκέπτη που αντιμετωπίστηκε σωστά.
Η κουζίνα που βγάζει ένα απροσδόκητα δύσκολο service.
Το τμήμα που πιάνει τον στόχο του.
Αυτά τα αποτελέσματα φαίνονται εύκολα.
Πιο δύσκολο είναι να μετρηθεί τι συνέβη γύρω τους.
Έγιναν καλύτεροι οι συνάδελφοι;
Μοιράστηκε η γνώση;
Μπορούσαν οι άνθρωποι να αναφέρουν ένα πρόβλημα χωρίς να ανησυχούν για την αντίδραση;
Θα μπορούσε κάποιος άλλος να χειριστεί την ίδια κατάσταση την επόμενη φορά;
Ένα χρήσιμο management question είναι:
Τι συμβαίνει στην απόδοση των άλλων όταν αυτός ο άνθρωπος μπαίνει στο δωμάτιο;
Κάποιοι ισχυροί επαγγελματίες ανεβάζουν το επίπεδο γύρω τους.
Άλλοι συγκεντρώνουν γνώση, ευθύνη και εξουσία μέχρι η ομάδα να εξαρτάται όλο και περισσότερο από αυτούς.
Από απόσταση, και οι δύο περιπτώσεις μπορεί να φαίνονται εντυπωσιακές.
Λειτουργικά, είναι πολύ διαφορετικές.
Γιατί το management το επιτρέπει
Η εξήγηση είναι συνήθως πρακτική.
Οι managers φοβούνται ότι θα χάσουν την απόδοση.
Το τμήμα είναι πιεσμένο.
Η πληρότητα είναι υψηλή.
Η στελέχωση είναι δύσκολη.
Η αντικατάσταση μπορεί να πάρει μήνες.
Η στιγμή δεν φαίνεται ποτέ κατάλληλη για μια δύσκολη συζήτηση.
Έτσι αναβάλλεται.
Και μετά αναβάλλεται ξανά.
Στο μεταξύ, ο εργαζόμενος λαμβάνει ένα μήνυμα, είτε κάποιος ήθελε να το στείλει είτε όχι:
τα αποτελέσματα με προστατεύουν.
Σε εκείνο το σημείο, το ζήτημα δεν αφορά πλέον μόνο τον εργαζόμενο. Αφορά και την ηγεσία.
Έρευνα των Michael Housman και Dylan Minor εξέτασε περισσότερους από 50.000 εργαζομένους σε 11 επιχειρήσεις. Ο ορισμός τους για τον «toxic worker» αφορούσε σοβαρά επιβλαβή συμπεριφορικά μοτίβα και δεν πρέπει να εφαρμόζεται επιπόλαια σε κάθε απαιτητικό ή μη δημοφιλή εργαζόμενο. Ένα εύρημα, ωστόσο, είναι σχετικό εδώ: η αποφυγή ενός τέτοιου εργαζομένου απέφερε μεγαλύτερο όφελος απόδοσης από την αντικατάσταση ενός μέσου εργαζομένου με έναν κορυφαίο επαγγελματία.
Το dataset δεν προερχόταν από επιχειρήσεις φιλοξενίας, επομένως το εύρημα αποτελεί χρήσιμο πλαίσιο και όχι άμεση απόδειξη για ξενοδοχεία ή εστιατόρια.
Το μάθημα δεν είναι ότι κάθε δύσκολος εργαζόμενος υψηλής απόδοσης είναι toxic.
Είναι πιο απλό:
η υψηλή ατομική παραγωγή δεν ακυρώνει αυτόματα το κόστος που δημιουργείται γύρω της.
Τα υψηλά πρότυπα δεν είναι το πρόβλημα
Το επιχείρημα μπορεί επίσης να οδηγηθεί υπερβολικά μακριά.
Η φιλοξενία είναι απαιτητική.
Ένας σεφ μπορεί να χρειαστεί να απορρίψει αμέσως ένα πιάτο.
Ένας duty manager μπορεί να χρειαστεί να δώσει άμεση εντολή σε κατάσταση έκτακτης ανάγκης.
Ένας προϊστάμενος μπορεί να επιμείνει ότι η δουλειά πρέπει να γίνει ξανά.
Ένας leader μερικές φορές πρέπει να πει κάτι δυσάρεστο.
Τίποτα από αυτά δεν κάνει αυτόματα κάποιον επιβλαβή.
Υπάρχει διαφορά ανάμεσα στο να είσαι απαιτητικός και στο να κάνεις τους ανθρώπους να φοβούνται να επικοινωνήσουν.
Ένας απαιτητικός επαγγελματίας μπορεί να πει:
«Αυτό δεν είναι αρκετά καλό. Κάν’ το ξανά.»
Ένα επιβλαβές περιβάλλον κάνει τον εργαζόμενο να φοβάται να αναφέρει το επόμενο λάθος.
Αυτή η διαφορά είναι κρίσιμη σε μια λειτουργία όπου οι άνθρωποι πρέπει να μιλούν έγκαιρα.
Η αρχική μελέτη της Amy Edmondson εξέτασε 51 ομάδες εργασίας σε βιομηχανική εταιρεία. Η ψυχολογική ασφάλεια συνδέθηκε με συμπεριφορές μάθησης, προσφέροντας χρήσιμο πλαίσιο για το τι μπορεί να συμβεί όταν οι εργαζόμενοι διστάζουν να αναφέρουν προβλήματα.
Ένας σερβιτόρος πρέπει να μπορεί να πει ότι μια οδηγία για αλλεργία δεν είναι σαφής.
Ένας junior σεφ πρέπει να μπορεί να παραδεχτεί ότι κάτι προετοιμάστηκε λάθος.
Ένας τεχνικός πρέπει να μπορεί να πει ότι μια προσωρινή επισκευή δεν επαρκεί πλέον.
Ένας υπάλληλος υποδοχής πρέπει να μπορεί να αμφισβητήσει πληροφορίες που δεν φαίνονται σωστές.
Μια λειτουργία όπου οι άνθρωποι κρύβουν πληροφορίες για να αποφύγουν την αντίδραση κάποιου μπορεί να φαίνεται πειθαρχημένη.
Ίσως απλώς γίνεται λιγότερο ενημερωμένη.
Το κόστος συνήθως εμφανίζεται κάπου αλλού
Ένας λόγος που οι επιβλαβείς εργαζόμενοι υψηλής απόδοσης παραμένουν για τόσο καιρό είναι ότι το κόστος τους σπάνια εμφανίζεται δίπλα στα δικά τους αποτελέσματα.
Οι αριθμοί τους μπορεί να παραμένουν εξαιρετικοί.
Οι συνέπειες εμφανίζονται αλλού.
Ένας ικανός εργαζόμενος ζητά μετάθεση.
Ένας νέος εργαζόμενος φεύγει μετά από λίγους μήνες.
Ένας προϊστάμενος σπαταλά χρόνο λύνοντας συγκρούσεις που θα μπορούσαν να είχαν αποφευχθεί.
Οι junior εργαζόμενοι σταματούν να αναπτύσσουν κρίση, επειδή αισθάνονται ασφαλέστερο να περιμένουν οδηγίες.
Τα λάθη ανακαλύπτονται αργότερα, επειδή κανείς δεν ήθελε να τα αναφέρει νωρίτερα.
Η εκπαίδευση αποδυναμώνεται επειδή η γνώση παραμένει συγκεντρωμένη σε ένα άτομο.
Οι managers αρχίζουν να σχεδιάζουν rosters γύρω από προσωπικότητες αντί γύρω από λειτουργικές ανάγκες.
Κανένα από αυτά τα γεγονότα από μόνο του δεν αποδεικνύει ότι ευθύνεται ένας εργαζόμενος.
Τα μοτίβα, όμως, αξίζουν προσοχή.
Το management πρέπει να γίνεται περίεργο όταν το ίδιο άτομο παράγει επανειλημμένα εξαιρετικά ατομικά αποτελέσματα, ενώ το περιβάλλον γύρω του γίνεται πιο εύθραυστο.
Αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία στη φιλοξενία, επειδή σχεδόν τίποτα δεν λειτουργεί ανεξάρτητα.
Η κουζίνα εξαρτάται από το stewarding.
Το housekeeping εξαρτάται από το engineering.
Το front office εξαρτάται από τις reservations.
Τα εστιατόρια εξαρτώνται από stores, purchasing και finance.
Ένας λαμπρός άνθρωπος δεν μπορεί επ’ αόριστον να αντισταθμίζει τη χαλασμένη συνεργασία ολόκληρου του συστήματος.
Παρατηρήστε τι συμβαίνει όταν απουσιάζουν
Ένα από τα καλύτερα τεστ ενός ισχυρού επαγγελματία δεν είναι τι συμβαίνει όταν είναι παρών.
Είναι τι συμβαίνει όταν λείπει.
Ένας πραγματικά δυνατός επαγγελματίας αφήνει ικανότητα πίσω του.
Οι άνθρωποι ξέρουν τι να κάνουν.
Οι πληροφορίες είναι διαθέσιμες.
Άλλοι έχουν εκπαιδευτεί.
Τα πρότυπα συνεχίζονται.
Το τμήμα μπορεί να στερείται την εμπειρία του, αλλά δεν σταματά να λειτουργεί.
Ένας άλλος τύπος ισχυρού επαγγελματία αφήνει κάτι τελείως διαφορετικό.
Σύγχυση.
Τηλεφωνήματα.
Ελλιπείς πληροφορίες.
Κανείς δεν θέλει να πάρει απόφαση.
Η γνώση για προμηθευτές, διαδικασίες ή λειτουργικό ιστορικό ζει κυρίως μέσα στο κεφάλι ενός ανθρώπου.
Οι άνθρωποι λένε:
«Πρέπει να περιμένουμε να επιστρέψει.»
Αυτό μπορεί να περιγραφεί ως αναντικατάστατη αξία.
Μπορεί επίσης να είναι προειδοποίηση.
Ένας υγιής οργανισμός πρέπει να εκτιμά την τεχνογνωσία χωρίς να μετατρέπει την τεχνογνωσία σε μοναδικό σημείο αποτυχίας.
Μερικές φορές η ομάδα έχει ήδη προσαρμοστεί στο πρόβλημα
Το πιο αποκαλυπτικό σημάδι δεν είναι πάντα μια καταγγελία.
Μερικές φορές οι άνθρωποι έχουν σταματήσει να παραπονιούνται.
Απλώς προσαρμόζονται.
Ξέρουν ποιες ερωτήσεις να μην κάνουν.
Περιμένουν να φύγει κάποιος από το δωμάτιο πριν αναφέρουν ένα θέμα.
Ένας προϊστάμενος ελέγχει διακριτικά τους νεότερους εργαζομένους μετά από δύσκολες αλληλεπιδράσεις.
Οι managers χωρίζουν ορισμένους ανθρώπους στο roster για να αποφεύγονται συγκρούσεις.
Όλοι ξέρουν πώς να δουλεύουν γύρω από ένα συγκεκριμένο άτομο.
Η λειτουργία συνεχίζεται.
Αλλά λειτουργεί γύρω από το πρόβλημα.
Δεν είναι το ίδιο με το να το λύνει.
Μελέτη του 2024 σε επαγγελματικές κουζίνες χρησιμοποίησε 832 απαντήσεις σε ερωτηματολόγια και 20 συνεντεύξεις για να εξετάσει abusive supervision, workplace bullying, job satisfaction και turnover intentions. Οι συμπεριφορές που μελετήθηκαν ήταν σοβαρότερες από τη συνηθισμένη τριβή στον χώρο εργασίας, όμως η έρευνα είναι σχετική επειδή δείχνει ότι η ηγετική συμπεριφορά στην κουζίνα μπορεί να επηρεάζει πολύ περισσότερα από την άμεση παραγωγή.
Ξεχωρίστε τη φήμη από τα στοιχεία
Οι ισχυροί επαγγελματίες συνήθως αποκτούν ισχυρή φήμη.
Αυτό κάνει τις καταστάσεις αυτές δύσκολες.
Μια ομάδα λέει:
«Είναι εξαιρετικός.»
Μια άλλη λέει:
«Είναι αδύνατον να συνεργαστείς μαζί του.»
Καμία δήλωση δεν αρκεί.
Το management χρειάζεται στοιχεία.
Τι συνέβη;
Επαναλήφθηκε;
Ποια ήταν η λειτουργική συνέπεια;
Σταμάτησαν οι άνθρωποι να μοιράζονται πληροφορίες;
Εμποδίστηκε κάποιος να κάνει σωστά τη δουλειά του;
Ασκούνταν σωστά η εξουσία;
Θα μπορούσε το ίδιο standard να επιβληθεί χωρίς να προκαλέσει την ίδια ζημιά;
Αυτό προστατεύει και τις δύο πλευρές.
Προστατεύει τον εργαζόμενο από αόριστες κατηγορίες και politics προσωπικότητας.
Προστατεύει την ομάδα από το να απορρίπτεται επαναλαμβανόμενη συμπεριφορά απλώς επειδή ο άνθρωπος που εμπλέκεται παράγει ισχυρά αποτελέσματα.
Το ερώτημα δεν είναι αν κάποιος είναι καλός ή κακός άνθρωπος.
Το ερώτημα είναι αν η συμπεριφορά του είναι συμβατή με την ευθύνη που του έχει δοθεί.
Η συζήτηση πρέπει να γίνει πριν από την κρίση
Οι managers μερικές φορές περιμένουν μέχρι η κατάσταση να γίνει αρκετά σοβαρή ώστε να τη μεταφέρουν ολόκληρη στο Ανθρώπινο Δυναμικό.
Το HR μπορεί πράγματι να χρειαστεί να εμπλακεί.
Αλλά η ηγεσία δεν πρέπει να χρησιμοποιεί το HR για να αποφύγει μια συζήτηση που έπρεπε να είχε γίνει μήνες νωρίτερα.
Ένας manager πρέπει να μπορεί να πει:
«Η τεχνική σου απόδοση είναι ισχυρή. Αυτό δεν αμφισβητείται. Υπάρχουν όμως επαναλαμβανόμενες συμπεριφορές στον τρόπο επικοινωνίας και συνεργασίας που πρέπει να αλλάξουν.»
Και μετά να χρησιμοποιήσει συγκεκριμένα παραδείγματα.
Όχι:
«Οι άνθρωποι πιστεύουν ότι είσαι δύσκολος.»
Αλλά:
«Αυτό συνέβη. Αυτή ήταν η συνέπεια. Αυτό είναι το standard που περιμένουμε αντί γι’ αυτό.»
Και οι ισχυροί επαγγελματίες αξίζουν σαφές feedback.
Ίσως ιδιαίτερα αυτοί.
Δώστε στους ανθρώπους την ευκαιρία να αλλάξουν
Δεν πρέπει κάθε κατάσταση να τελειώνει με κάποιον να φεύγει.
Οι άνθρωποι μπορούν να αλλάξουν.
Και μερικές φορές ο οργανισμός βοήθησε να δημιουργηθεί η συμπεριφορά που τώρα θέλει να διορθώσει.
Η επιθετικότητα μπορεί κάποτε να είχε επαινεθεί ως πάθος.
Ο υπερβολικός έλεγχος μπορεί να επιβραβεύτηκε επειδή τα αποτελέσματα ήταν καλά.
Ίσως κανείς να μην είπε ποτέ στον εργαζόμενο ότι η ανάπτυξη των άλλων ήταν μέρος της ευθύνης του.
Μπορεί πραγματικά να μην καταλαβαίνει την επίδρασή του.
Οι προσδοκίες πρέπει επομένως να είναι σαφείς.
Ορίστε τη συμπεριφορά.
Εξηγήστε την επίδραση.
Ορίστε το εναλλακτικό standard.
Δώστε στον άνθρωπο την ευκαιρία να αποδείξει αλλαγή.
Και μετά παρατηρήστε τι πραγματικά συμβαίνει.
Αλλά πρέπει να υπάρχει ένα όριο.
Ένα πλάνο ανάπτυξης που συνεχίζεται επ’ αόριστον ενώ η ίδια συμπεριφορά επαναλαμβάνεται δεν είναι πλέον ανάπτυξη.
Είναι αποφυγή.
Ένας διαφορετικός ορισμός του ισχυρού επαγγελματία
Ο πιο πολύτιμος άνθρωπος σε μια λειτουργία δεν είναι απαραίτητα αυτός που μπορεί να κάνει τα περισσότερα μόνος του.
Καθώς αυξάνεται η ευθύνη, η δύναμη πρέπει όλο και περισσότερο να σημαίνει δημιουργία ικανότητας πέρα από τον εαυτό σου.
Μπορούν οι άλλοι να παίρνουν αποφάσεις επειδή τους εκπαίδευσες;
Μπορούν να σου πουν όταν κάτι πάει στραβά;
Συνεχίζουν οι πληροφορίες να κυκλοφορούν όταν αυξάνεται η πίεση;
Μπορεί το τμήμα να λειτουργήσει όταν πάρεις άδεια;
Οι άνθρωποι γύρω σου γίνονται δυνατότεροι;
Αυτές οι ερωτήσεις αποκαλύπτουν μια άλλη μορφή απόδοσης.
Μια μορφή που σπάνια χωρά καθαρά σε μηνιαίο report αλλά έχει τεράστια σημασία για μια βιώσιμη λειτουργία φιλοξενίας.
Η φιλοξενία χρειάζεται εξαιρετικά άτομα.
Χρειάζεται εμπειρία, κρίση και ανθρώπους που μπορούν να παραμένουν αποτελεσματικοί όταν οι συνθήκες δυσκολεύουν.
Αλλά η αριστεία πρέπει να αυξάνει την ευθύνη, όχι να τη μειώνει.
Η συνεισφορά ενός ανθρώπου δεν μπορεί να μετριέται μόνο από όσα παράγει ο ίδιος.
Πρέπει να περιλαμβάνει και όσα επιτρέπει στους άλλους να παράγουν η παρουσία του.
Κάποια στιγμή η ηγεσία βρίσκεται μπροστά σε μια απλή επιλογή:
να προστατεύσει την απόδοση ενός ανθρώπου,
ή να προστατεύσει την απόδοση του συστήματος.
Η απόδοση δεν πρέπει ποτέ να γίνεται ασυλία.
Συντακτική σημείωση: Το άρθρο βασίζεται σε δημοσιευμένη οργανωσιακή και ξενοδοχειακή έρευνα, μαζί με συντακτική ανάλυση του Cristian Marino Journal. Έρευνες που πραγματοποιήθηκαν εκτός φιλοξενίας χρησιμοποιούνται ως πλαίσιο και δεν παρουσιάζονται ως άμεσα αντιπροσωπευτικές κάθε χώρου εργασίας στη φιλοξενία.
Πηγές
- Michael Housman & Dylan Minor — Toxic Workers, Harvard Business School Working Paper.
- Amy C. Edmondson — Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly.
- Taheri et al. — Abusive supervision in commercial kitchens: Insights from the restaurant industry, International Journal of Hospitality Management.
Σημείωση μετάφρασης: Το άρθρο μεταφράστηκε από την πρωτότυπη αγγλική έκδοση με υποστήριξη τεχνητής νοημοσύνης και στη συνέχεια υποβλήθηκε σε γλωσσική και συντακτική επιμέλεια στα ελληνικά. Σε περίπτωση διαφορών, η αγγλική έκδοση παραμένει η συντακτική αναφορά. Διαβάστε το πρωτότυπο στα αγγλικά →