Kesalahan yang terlihat mungkin bukan tempat masalah bermula

Leadership in Practice · Kepemimpinan

Seorang tamu tiba di hotel pada waktu check-in yang seharusnya.

Kamarnya belum siap.

Mungkin ia telah bepergian berjam-jam, setelah penerbangan panjang, dan hal terakhir yang ingin didengarnya adalah bahwa ia masih harus menunggu.

Keluhan sampai ke Resepsionis. Seseorang menghubungi tim housekeeping.

Mengapa kamar belum siap?

Perhatian dengan cepat beralih kepada petugas kamar, supervisor, atau siapa pun yang bertanggung jawab melepas kamar tersebut.

Kadang memang di situlah masalahnya.

Namun tidak selalu.

Tamu sebelumnya mungkin terlambat check-out. Tim teknik mungkin perlu masuk ke kamar. Perubahan kamar pada menit terakhir mungkin tidak dikomunikasikan dengan baik. Housekeeping mungkin menerima informasi keberangkatan terbaru terlalu lambat. Atau tim memulai hari dengan jumlah staf yang kurang.

Atau petugas kamar memang tidak memenuhi standar yang diharapkan.

Semua situasi itu menghasilkan hasil yang sama di mata tamu:

tamu sedang menunggu.

Tetapi masalahnya tidak sama.

Dan jika pimpinan hanya bereaksi terhadap apa yang terlihat di akhir, penyebab sebenarnya bisa tetap ada esok hari.

Masalahnya mungkin bermula jauh lebih awal

Dunia hospitality penuh dengan situasi seperti ini.

Tamu melihat kamar yang belum siap.

Manajer melihat orang yang paling dekat dengan kamar tersebut.

Namun rangkaian yang menyebabkan keterlambatan bisa saja dimulai beberapa jam sebelumnya.

Di sinilah penilaian seorang pemimpin diperlukan.

Tanggung jawab pertama tetap kepada tamu.

Minta maaf. Berikan jawaban yang jelas. Cari solusi terbaik yang memungkinkan.

Setelah situasi terkendali, pekerjaan lain dimulai.

Pahami apa yang sebenarnya terjadi.

Bukan siapa yang paling cepat bisa disalahkan.

Apa yang terjadi?

Perbedaan itu menentukan kualitas keputusan berikutnya.

Apa yang sebenarnya bisa dikendalikan orang tersebut?

Ketika melihat masalah kinerja, salah satu hal pertama yang ingin saya pahami adalah apa yang secara wajar berada dalam kendali orang tersebut.

Petugas kamar bisa mengendalikan kualitas dan kecepatan pekerjaannya.

Ia tidak bisa mengendalikan keterlambatan check-out yang tidak pernah disampaikan kepadanya.

Seorang resepsionis bisa mengendalikan seberapa jelas ia berbicara kepada tamu.

Ia tidak bisa memperbarui status kamar yang tidak pernah diterimanya.

Seorang chef bisa mengendalikan produksi di depannya.

Ia tidak bisa memproduksi dengan tepat berdasarkan angka yang terus berubah tetapi tidak sampai ke dapur.

Ini tidak menghapus tanggung jawab.

Ini membantu menempatkannya di tempat yang tepat.

Jika orang tersebut memiliki informasi yang benar, waktu yang cukup, pelatihan yang memadai, dan alat yang diperlukan, maka pilihannya memang penting.

Jika sebagian kondisi itu tidak ada, hal itu juga harus masuk dalam penilaian.

Lihat kondisi tempat pekerjaan dilakukan

Kondisi di sekitar kinerja sering kali kurang terlihat dibanding kesalahan itu sendiri.

Apakah informasinya akurat?

Apakah informasi datang tepat waktu?

Apakah beban kerja realistis?

Apakah tanggung jawab jelas?

Apakah prioritas berubah selama shift?

Apakah beberapa departemen bekerja dengan informasi yang sama?

Kadang di sinilah manajer menyadari bahwa kegagalan yang tampak individual sebenarnya sebagian terbentuk di tempat lain.

Ada juga kemungkinan yang lebih tidak nyaman.

Kadang manajer adalah bagian dari sistem.

Jika prioritas terus berubah, instruksi tidak konsisten, atau informasi disampaikan dengan buruk, terus mengatakan kepada tim agar “berkomunikasi lebih baik” tidak akan menyelesaikan banyak hal.

Masalah komunikasinya mungkin berada di atas mereka.

Lebih mudah mengoreksi karyawan yang berdiri di depan Anda daripada mengakui bahwa cara operasi dikelola juga berkontribusi terhadap hasil.

Tetapi yang lebih mudah belum tentu benar.

Perhatikan apa yang berulang

Satu kamar terlambat bisa saja hanya satu kamar terlambat.

Lima kamar terlambat, melibatkan petugas berbeda pada hari yang berbeda, membutuhkan perhatian yang berbeda.

Apa kesamaan situasi-situasi itu?

Mungkin lantai yang sama.

Periode keberangkatan yang sama.

Serah terima yang sama.

Celah komunikasi yang sama antara Resepsionis dan Housekeeping.

Masalah staffing yang sama.

Titik lemah yang sama dalam alur kerja.

Ketika nama orang berubah tetapi masalah tetap muncul, unsur yang sama menjadi lebih penting.

Itu tidak otomatis membuktikan bahwa sistemlah yang bersalah.

Tetapi itu menunjukkan ke mana kita harus melihat berikutnya.

Logika yang sama berlaku di seluruh operasi

Dapur berulang kali memproduksi terlalu banyak makanan untuk makan malam.

Reaksi pertama mungkin menyalahkan chef karena tidak mengendalikan jumlah produksi.

Mungkin memang demikian.

Tetapi berdasarkan informasi apa mereka bekerja?

Jika data okupansi datang terlambat, perkiraan jumlah tamu terus berubah, grup ditambahkan pada menit terakhir, dan standar jumlah produksi tidak jelas, masalah tidak bisa dipahami hanya dengan melihat chef yang berdiri di samping makanan berlebih.

Hal yang sama berlaku ketika resepsionis berbeda terus memberikan informasi yang berbeda kepada tamu.

Atau ketika beberapa manajer terus terlambat menyerahkan laporan yang sama.

Atau ketika item yang sama habis saat service meskipun mise en place disiapkan oleh orang yang berbeda.

Pada titik tertentu, mengulang koreksi yang sama tidak lagi cukup.

Seseorang harus melihat lebih jauh ke belakang.

Sistem tidak boleh menjadi alasan

Ada sisi lain dari hal ini.

Begitu kita mulai melihat proses, komunikasi, dan kondisi kerja, terlalu mudah untuk membenarkan kinerja yang buruk.

Itu juga salah.

Kadang informasinya sudah jelas.

Standarnya sudah dipahami.

Pelatihan sudah diberikan.

Alat tersedia.

Beban kerja wajar.

Namun orang tersebut tetap tidak melakukan apa yang diminta.

Kepemimpinan juga harus mampu mengakui hal itu.

Melihat lebih jauh dari individu bukan berarti menghindari percakapan sulit.

Artinya memastikan kita melakukan percakapan yang tepat, dengan orang yang tepat, untuk alasan yang tepat.

Ubah kondisinya, lalu amati

Jika kondisi tampak berkontribusi terhadap masalah, ubah apa yang secara wajar bisa diperbaiki.

Perbaiki serah terima.

Perjelas prioritas kamar.

Ubah waktu penyampaian informasi keberangkatan.

Sesuaikan staffing jika memungkinkan.

Hapus satu langkah yang tidak perlu.

Pastikan dua departemen tidak bekerja dengan versi informasi yang berbeda.

Lalu amati apa yang terjadi.

Apa yang berubah pada hari kedatangan yang sibuk berikutnya?

Apakah keterlambatan yang sama masih terjadi?

Apakah sebagian besar tim membaik sementara satu orang tetap kesulitan?

Apakah masalah hampir hilang?

Ketika sesuatu dalam operasi diubah, hasil berikutnya menjadi informasi yang berguna.

Dan bukti itu biasanya lebih berharga daripada satu teguran lagi setelah service yang sulit.

Hati-hati dengan label yang terlalu mudah

Hospitality memiliki beberapa kata yang bisa menutup sebuah analisis terlalu cepat.

Ceroboh.

Lambat.

Malas.

Negatif.

Attitude buruk.

Kadang kata-kata itu pada akhirnya memang menggambarkan masalah yang nyata.

Tetapi begitu label ditempelkan pada seseorang, sulit melihat hal lain.

Satu kesalahan mengonfirmasi label.

Satu pertanyaan terdengar seperti perlawanan.

Satu hari yang sulit menjadi bukti attitude buruk.

Karena itu saya lebih suka label datang belakangan.

Pahami dulu apa yang terjadi.

Lalu lihat kondisi di sekitarnya.

Kemudian lihat apakah masalahnya berulang.

Baru setelah itu penilaian bisa menjadi lebih tegas.

Kendali. Kondisi. Pola.

Saya tidak percaya setiap masalah operasional memerlukan kerangka yang rumit.

Tetapi sebelum membuat penilaian serius terhadap kinerja seseorang, ada tiga hal yang perlu dipahami.

Apa yang secara wajar bisa dikendalikan orang tersebut?

Dalam kondisi seperti apa ia bekerja?

Apakah masalah mengikuti orang itu, atau tetap muncul saat ia tidak ada?

Kadang pertanyaan-pertanyaan itu menegaskan bahwa masalahnya memang individual.

Kadang justru menunjukkan bahwa operasinya yang membutuhkan perhatian.

Sering kali tanggung jawab berada di lebih dari satu sisi.

Itu normal.

Hospitality jarang sesederhana insiden yang kita lihat di akhir.

Tamu sedang menunggu. Pemimpin memiliki dua masalah untuk diselesaikan.

Kembali ke tamu yang kamarnya belum siap.

Sebenarnya ada dua tanggung jawab.

Yang pertama langsung: tangani kebutuhan tamu.

Yang kedua datang setelahnya: pahami mengapa kamar terlambat.

Jika petugas kamar gagal, tangani masalah itu.

Jika serah terima gagal, perbaiki.

Jika perencanaan tidak realistis, ubah.

Jika pimpinan ikut menciptakan kebingungan, akui juga.

Mengoreksi orang yang salah mungkin menutup insiden hari ini.

Itu tidak akan mencegah insiden besok.

Kesalahan yang kita lihat kadang hanya langkah terakhir dari rangkaian yang jauh lebih panjang.

Seorang pemimpin harus memahami di mana rangkaian itu sebenarnya bermula.

Catatan terjemahan: Artikel ini diterjemahkan dari edisi asli berbahasa Inggris dengan dukungan kecerdasan buatan, kemudian ditinjau secara bahasa dan editorial dalam Bahasa Indonesia. Jika terdapat perbedaan, edisi bahasa Inggris tetap menjadi rujukan editorial. Baca edisi asli dalam bahasa Inggris.