L’errore che vedi non è sempre l’origine del problema

Leadership in Practice · Leadership

Un ospite arriva in hotel all’orario previsto per il check-in.

La camera non è pronta.

Forse ha viaggiato per ore, magari dopo un lungo volo, e l’ultima cosa che vuole sentirsi dire è che deve aspettare.

La lamentela arriva al ricevimento. Qualcuno chiama il reparto piani.

Perché la camera non è pronta?

L’attenzione si sposta rapidamente sull’addetto alle camere, sul supervisore o su chi era responsabile di segnalarla come pronta.

A volte il problema è esattamente lì.

Ma non sempre.

L’ospite precedente potrebbe essere partito tardi. La manutenzione potrebbe aver avuto bisogno di accedere alla camera. Un cambio di camera dell’ultimo minuto potrebbe non essere stato comunicato correttamente. Il reparto piani potrebbe aver ricevuto troppo tardi le informazioni aggiornate sulle partenze. Il team potrebbe aver iniziato la giornata con un organico insufficiente.

Oppure l’addetto alle camere potrebbe semplicemente non aver rispettato lo standard previsto.

Tutte queste situazioni producono lo stesso risultato visibile:

l’ospite sta aspettando.

Ma non sono lo stesso problema.

E se la leadership reagisce soltanto a ciò che vede alla fine, la causa potrebbe essere ancora lì il giorno dopo.

Il problema potrebbe essere iniziato molto prima

L’ospitalità è piena di situazioni come questa.

L’ospite vede una camera che non è pronta.

Il manager vede la persona più vicina a quella camera.

Ma la sequenza che ha prodotto il ritardo potrebbe essere iniziata diverse ore prima.

È in questo passaggio che serve giudizio.

La priorità immediata resta comunque l’ospite.

Scusarsi. Dare una risposta chiara. Trovare la migliore soluzione possibile.

Quando la situazione è sotto controllo, però, inizia un altro lavoro.

Capire cosa è successo.

Non chi si può incolpare più velocemente.

Cosa è successo.

La differenza può sembrare minima, ma cambia la qualità della decisione successiva.

Cosa poteva realmente controllare quella persona?

Quando guardo un problema di rendimento, una delle prime cose che voglio capire è cosa la persona poteva ragionevolmente controllare.

Un addetto alle camere può controllare la qualità e il ritmo del proprio lavoro.

Non può controllare una partenza tardiva che nessuno gli ha comunicato.

Un addetto al ricevimento può controllare il modo in cui parla con l’ospite.

Non può aggiornare lo stato di una camera se quell’informazione non gli è mai arrivata.

Uno chef può controllare la produzione di cui è responsabile.

Non può pianificare correttamente la produzione se i numeri continuano a cambiare senza arrivare in cucina.

Questo non elimina la responsabilità.

Aiuta a collocarla nel punto giusto.

Se la persona aveva le informazioni corrette, abbastanza tempo, una formazione adeguata e gli strumenti necessari, allora le sue scelte contano.

Se alcune di queste condizioni mancavano, anche questo deve entrare nella valutazione.

Guarda le condizioni in cui il lavoro viene svolto

Le condizioni in cui viene svolto il lavoro sono spesso meno visibili dell’errore stesso.

Le informazioni erano corrette?

Sono arrivate in tempo?

Il carico di lavoro era realistico?

Le responsabilità erano chiare?

Le priorità erano cambiate durante il turno?

I vari reparti stavano lavorando sulle stesse informazioni?

A volte il manager scopre che quello che sembrava un errore individuale dipende, almeno in parte, da condizioni create altrove.

C’è poi una possibilità più scomoda.

A volte il manager è parte del sistema.

Se le priorità cambiano continuamente, le istruzioni sono incoerenti o le informazioni vengono trasmesse male, ripetere al team di “comunicare meglio” non servirà a molto.

Il problema di comunicazione potrebbe trovarsi a un livello superiore.

È più facile correggere il dipendente che hai davanti che ammettere che anche il modo in cui il lavoro viene organizzato sta contribuendo al risultato.

Ma ciò che è più facile non è necessariamente corretto.

Guarda ciò che si ripete

Una camera in ritardo può essere semplicemente una camera in ritardo.

Cinque camere in ritardo, con addetti diversi e in giorni diversi, meritano un’attenzione diversa.

Che cosa hanno in comune quelle situazioni?

Forse lo stesso piano.

La stessa fascia oraria delle partenze.

Lo stesso passaggio di consegne.

Lo stesso vuoto di comunicazione tra ricevimento e reparto piani.

Lo stesso problema di organico.

Lo stesso punto debole nel flusso operativo.

Quando cambiano i nomi ma il problema resta, sono gli elementi comuni a meritare più attenzione.

Questo non dimostra automaticamente che il sistema sia responsabile.

Ti dice però dove guardare dopo.

La stessa logica vale in tutta l’attività

Una cucina continua a produrre troppo per la cena.

La prima reazione potrebbe essere pensare che gli chef non stiano controllando bene le quantità.

Forse è così.

Ma su quali dati stanno basando la produzione?

Se i dati di occupazione arrivano tardi, i coperti previsti continuano a cambiare, i gruppi vengono aggiunti all’ultimo minuto e le quantità standard non sono chiare, il problema non può essere capito semplicemente guardando lo chef che si trova davanti al cibo in eccesso.

Lo stesso vale quando diversi addetti al ricevimento continuano a dare informazioni differenti agli ospiti.

O quando più manager continuano a non consegnare lo stesso rapporto.

O quando lo stesso prodotto finisce durante il servizio nonostante siano persone diverse a preparare la mise en place.

A un certo punto, ripetere la stessa correzione non basta più.

Qualcuno deve guardare più indietro.

Il sistema non può diventare una scusa

C’è anche l’altro lato della questione.

Quando iniziamo ad analizzare processi, comunicazione e condizioni di lavoro, può diventare troppo facile giustificare un rendimento insufficiente.

Sarebbe altrettanto sbagliato.

A volte le informazioni erano chiare.

Lo standard era conosciuto.

La formazione era stata completata.

Gli strumenti erano disponibili.

Il carico di lavoro era ragionevole.

E comunque la persona non ha fatto ciò che era richiesto.

Anche questo la leadership deve saperlo riconoscere.

Guardare oltre l’individuo non significa evitare conversazioni difficili.

Significa assicurarsi di avere la conversazione giusta, con la persona giusta, per il motivo giusto.

Cambia le condizioni, poi osserva

Se le condizioni contribuiscono al problema, intervieni su ciò che può essere migliorato concretamente.

Migliora il passaggio di consegne.

Rendi più chiara la priorità delle camere.

Cambia il momento in cui vengono condivise le informazioni sulle partenze.

Adegua l’organico, quando possibile.

Elimina un passaggio inutile.

Assicurati che due reparti non stiano lavorando su versioni diverse della stessa informazione.

Poi osserva cosa succede.

Che cosa cambia nella prossima giornata con molti arrivi?

I ritardi continuano nello stesso modo?

La maggior parte del team migliora mentre una sola persona continua ad avere difficoltà?

Il problema quasi scompare?

Dopo aver cambiato qualcosa nell’organizzazione del lavoro, il risultato successivo aiuta a capire se l’intervento ha funzionato.

E quell’informazione vale spesso più di un altro richiamo fatto subito dopo un servizio difficile.

Attenzione alle etichette facili

L’ospitalità ha alcune parole che possono chiudere un’analisi molto rapidamente.

Distratto.

Lento.

Pigro.

Negativo.

Cattivo atteggiamento.

A volte, alla fine, queste parole possono descrivere davvero un problema.

Ma una volta che un’etichetta viene assegnata a qualcuno, diventa difficile vedere altro.

Un errore conferma l’etichetta.

Una domanda sembra resistenza.

Una giornata difficile diventa la prova di un cattivo atteggiamento.

Per questo preferisco non etichettare una persona troppo presto.

Prima capisci cosa è successo.

Poi guardi le condizioni intorno al problema.

Poi verifichi se si ripete.

Solo dopo il giudizio può diventare più fermo.

Controllo. Condizioni. Ricorrenza.

Non credo che ogni problema operativo abbia bisogno di un modello complicato.

Ma prima di formulare un giudizio serio sul rendimento di qualcuno, vale la pena capire tre cose.

Che cosa poteva ragionevolmente controllare quella persona?

In quali condizioni stava lavorando?

Il problema si presenta soltanto con quella persona o continua anche quando lei non c’è?

A volte queste domande confermeranno che il problema è individuale.

Altre volte mostreranno che è l’organizzazione del lavoro ad avere bisogno di attenzione.

Spesso la responsabilità sarà distribuita su più livelli.

È normale.

Nell’ospitalità, le cause sono raramente semplici quanto l’episodio che vediamo alla fine.

L’ospite sta aspettando. Il leader ha due problemi da risolvere.

Torniamo all’ospite la cui camera non era pronta.

Ci sono in realtà due responsabilità.

La prima è immediata: occuparsi dell’ospite.

La seconda arriva dopo: capire perché quella camera era in ritardo.

Se ha sbagliato l’addetto alle camere, affronta il problema.

Se ha fallito il passaggio di consegne, correggilo.

Se la pianificazione era irrealistica, cambiala.

Se anche la leadership ha contribuito alla confusione, riconoscilo.

Correggere la persona sbagliata può chiudere il problema di oggi.

Non impedirà quello di domani.

L’errore che vediamo è a volte soltanto l’ultimo passaggio di una sequenza molto più lunga.

Un leader deve capire dove quella sequenza è realmente iniziata.

Nota di traduzione: Questo articolo è stato tradotto dall’edizione originale in inglese con il supporto dell’intelligenza artificiale e successivamente sottoposto a revisione linguistica ed editoriale in italiano. In caso di discrepanze, l’edizione inglese resta il riferimento editoriale. Leggi l’originale in inglese → · Metodo editoriale e uso dell’AI →